Окружающая среда ставит перед руководством задачу создания не просто гибкой и эффективной корпоративной культуры, сохраняя при этом символические аспекты истории компании, но и придания этой культуре социально ориентированного этического характера.
Как уже отмечалось, внутренняя корпоративная культура уходит корнями в национальную культуру страны, к которой принадлежит компания. Когда деятельность фирмы сосредоточена на местном рынке и служащие находятся под «родной крышей», практически не наблюдается культурных стрессов.
По мере транснационализации и глобализации деятельности фирм активизировались и исследования корпоративной культуры. Одним из самых неоднозначных аспектов стала проблема необходимости адаптации корпоративной культуры к национальной культуре и торговым обычаям страны присутствия.
Существует ряд веских причин для скептического отношения к копированию чужих культур. Можно целиком трансформировать свою культуру, перенять все положения новой системы управления и получить в результате абсолютно нежизнеспособную структуру.
Так, практика японского менеджмента, основанная на консенсусе, является прямым следствием культурных предпосылок самого общества, где приветствуется гармония и отвергается конфликт, ценится коллективизм, а не индивидуализм и зависимость каждого субъекта компании преобладает над автономией.
На американском же рынке такая практика группового принятия решений столкнулась с огромными трудностями. Японские принципы управления смогли сохранить лишь такие фирмы, имеющие дочерние предприятия в США, как «ЗитИото», «МЦ-зШ» и «^оЬ» - крупные торговые компании, ограничившие найм американских рабочих и поставившие их в положение аутсайдеров. Вторая группа японских фирм, таких как «Нопс)а» и «М155ап», осознавая сложность использования их уникальной управленческой системы в окружении американского общества, разместили свои предприятия на изолированных территориях, где можно устанавливать свои правила. Остальные же фирмы — «Ма^зизЬИ'а», «Запуо», «ЗНагр» и «5опу», - понимая все преимущества найма американских рабочих, минимизировали масштабы применения японской практики и перешли на американскую
корпоративную культуру.
Попытка ряда фирм США перенять практику японского менеджмента также не увенчалась успехом. Встав на путь «мирного» решения проблем, их инновации оказались чисто косметическими и исключающими участие низовых звеньев управления и служащих в этом процессе.
Инновации означают вызов конфигурации внутренних характеристик, составляющих основу идеологии компании. Для адаптации внутрифирменной культуры к новым инновационным условиям менеджеры могут использовать три подсистемы:
• систему вознаграждений;
• систему обучения;
• систему социализации. Системавознаграждений.
Люди делают тот объем работы, за который им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегические новации заново определяют корпоративные и рыночные цели компании, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений.
Например, в компании «1ВМ» новая компенсационная система заменила менее эффективную практику годовых бонусов, которая стимулировала служащих к достижению краткосрочных показателей прибылей любыми методами. Была создана новая микросреда, где основными показателями стали этика и социально-маркетинговая ориентация.
Системаобучения.
Фирмы нанимают служащих с различным уровнем профессионализма и, соответственно, обеспечивают их возможностями обучения и переквалификацией как на рабочем месте, так и в плане посещения конференций, семинаров или курсов повышения квалификации. Обучение означает для руководства возможность донести до служащих приоритетные задачи компании, ценностные ориентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом. Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутренней культуры компании и задач руководства. Стимулом к внедрению стратегических новаций может стать организация специальных «тренировочных обучающих баз по проекту» («Рго|ес1 Тгаттд Еа'исал'опа! Ргодгатз») типа базы «СгоТопуШе» у «Оепега! Е1ес!пс» или «Агтопк» у «1ВМ».
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.