Анализируя процессы нововведений на фирмах, можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства компании на такого рода «саботаж» инноваций приводила к полному провалу инновационной политики и значительным ущербам.
В 1973 г., на три года ранее создания Стивом Возниаком и Стивом Джобсом их легендарного компьютера «Арр1ез» и на восемь лет опережая выход на рынок «1ВМ» с их собственным РС, специалисты известного научно-исследовательского центра компании «Хегох» разработали и создали первый персональный компьютер «А|1о». Однако в 1975 г. Совет директоров фирмы принял решение о наложении вето на производство и коммерциализацию компьютеров и о списании 1,3 млрд. долларов в качестве убытков, что было связано с большими непокрытыми затратами компьютерного подразделения. К 1981 г., когда «1ВМ» заняла свою нишу на рынке персональных компьютеров, где с 1976 г. успешно действовала «Арр1е», общие доходы этих двух лидеров компьютерного бизнеса составляли сотни миллиардов долларов. Возникает вопрос о том, как такая опытная фирма, как «Хегох», не смогла использовать рыночный потенциал для своего «А11о» и, соответственно, не смогла капитализировать прибыль на технологическом первенстве?
Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продукции, фиаско на новых рынках сбыта, не оправдавшиеся надежды, связанные с реорганизацией фирм, — все это происходило и происходит не только с новичками в бизнесе, но и с всемирно известными фирмами. «Спгуз1ег», «1ТТ», «5а1игс1ау Еуепшд РозЬ, «Репп Сеп1га1», «Ко11з Коусе» и еще сотни тысяч различных компаний сталкиваются с провалами инновационных проектов.
Причиной тому часто становятся инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути инноваций.
Можно выделить факторы внутреннего и внешнего сопротивления инновациям.
Под внутреннимсопротивлениеминновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов.
Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно выделить:
• характер внутрифирменного управления (в частности, такие функции, как планирование и контроль);
• уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа информации;
• профессиональную подготовку служащих;
• практику принятия важнейших решений руководством компании.
Особенностивнутрифирменногоуправления
В настоящее время большинство крупных международных компаний пытаются наиболее эффективным образом сочетать централизованное и децентрализованное управление. Однако часть фирм остаются явно централизованно-бюрократическими структурами. Здесь существуют сложные комплексные системы найма, оценки деятельности и оплаты труда служащих, а также административные системы учета, централизованные формы принятия решений и распределения функций, практически полностью отсутствует система делегирования полномочий. Будучи четко организованными, эти системы оправдывают себя, утверждая строгое распределение труда между служащими и следуя принципу единоначалия и иерархии подчинения.
В то же время, в таких бюрократических структурах существуют обязательные для служащих нормы и стиль поведения, которые являются частью культуры компании. Она подразумевает единое отношение и восприятие таких показательных параметров компании, как качество продукции, пунктуальность, отношение к клиенту, лояльность поставщиков и социальный имидж - так называемое кредо компании.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.