Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричнаясистемаорганизации. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненное™, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функцию организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.
Среди основных плюсов матричной системы организации инновационных работ можно назвать:
• сокращение сроков реализации проекта;
• возможность оперативного реагирования на лю бые внешние изменения;
• упрощение системы контроля;
• заинтересованность членов целевых групп в ре зультативности проекта;
• тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;
• возможность перемещения наиболее талантли вых служащих из одной группы в другую.
При внедрении интеграционной структуры организации работ по реализации инновационных решений в американских компаниях были отмечены следующие преимущества:
• время внедрения инновационных проектов со кращается в среднем на 30-70%;
• число конструкторских изменений снижается на 65-80%;
• качество выполнения решений повышается на 200-600%;
• создается творческая атмосфера в коллективе и снижается степень сопротивления инновациям.
Основным условием оптимизации функционирования данной формы является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп.
Необходимо установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность привлечения специалистов со стороны. Например, компании «ОМ» и «Неу/1егг-Раск.ага1» практикуют привлечение в целевые группы потенциальных потребителей и
|
|
ПЯТАЯ ЛЕКЦИЯ
ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
поставщиков будущей продукции для проведения испытаний в максимально приближенных к рынку условиях. После того как руководитель компании «Мегсигу Согл-риТегз 5у51етз» пригласил в 1996 г. потенциальных поставщиков комплектующих деталей для совместной разработки новой продукции, сроки проектирования сократились с 125 до 90 дней. У компании появилась возможность снижения цены и количества необходимых комплектующих.
Кроме того, необходимо четко установить ответственность всех групп, вовлеченных в процесс реализации инноваций. Каждый специалист и каждая группа несут ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта. И, наконец, для обеспечения выполнения вышеуказанных условий руководство компании должно установить особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата. Несколько лет назад все эти принципы были апробированы на фирме «АТ&Т», в результате чего резко повысились показатели качества, сроки обновления номенклатуры компании, мотивация труда.
Вышеназванные особенности современной организации инновационного процесса свойственны многим компаниям, ориентированным на долгосрочную инно-вативность. Наиболее активно новейшие достижения в области повышения эффективности инновационной деятельности применяют компании телекоммуникационной отрасли.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
