Примером может служить компания «Епсззоп» - ведущий производитель телекоммуникационного оборудования. С 1992 г. компания не ведет никаких централизованных научных исследований, а соответствующий отдел в центральных службах был ликвидирован. В области фундаментальных исследований корпорация полагается на партнерские соглашения с ведущими научно-исследовательскими институтами. Для осуществления прикладных НИОКР имеется 40 организаций-разработчиков в 20 странах.
Источником переориентации компании на мобильную связь послужила инициатива децентрализованных производственных подразделений, вовремя выявивших потенциал данного рынка и предложивших технологические и маркетинговые идеи для реализации нововведений.
Компания «Еп'сззоп» уделяет большое внимание матричной форме организации инновационного процесса при создании новых изделий. Например, при последовательной разработке на создание продукта уходило минимум 15 месяцев. Затем инженеры работали над проектированием производства. Еще около года уходило на приобретение необходимого оборудования. Как результат — на достижение конечного результата уходило более двух лет. Для высокотехнологичных продуктов это слишком длительный период времени, учитывая, что средний срок устаревания в отрасли — один год. Введение матричной системы позволило значительно сократить эти сроки.
Высокая эффективность осуществления инновационной деятельности «Епсззоп» обеспечивается и за счет своевременной реструктуризации компании, когда научно-исследовательские центры компании были выделены в отдельные относительно самостоятельные подразделения и построены по региональному принципу.
Примечательно, что 18% от общего количества данных подразделений находится в США. Данный факт свидетельствует о достаточно агрессивной политике компании «Епсззоп», целью которой является активная интернационализация деятельности и завоевание доли телекоммуникационного рынка стран, характеризующихся высокой степенью конкуренции.
Компания «5опу» провела в 1992 г. масштабную реорганизацию с целью повышения инновативности. Были созданы 23 группы отделений по разработке и внедрению нововведений, состоящие из специалистов в области НИОКР, маркетинга, управления и производства. Для того чтобы избежать дублирования разработок и облегчить обмен технологиями внутри корпорации, был создан координирующий орган по корпоративным исследованиям.
Руководство компании ввело и оригинальную форму управления научными кадрами под названием «система самопродвижения». Инженер сам может искать себе проект в любом отделении компании, без ведома своего руководителя. Если он находит, что искал, руководство обязано его отпустить. Данная система, с одной стороны, стимулирует творческую активность, а с другой — способствует обмену информацией между различными подразделениями, что формирует единое инновативное мировоззрение.
Еще один лидер в области производства телекоммуникационного оборудования — компания «5!еплеп5» - также провел структурную перестройку в начале 1990-х гг. Основной задачей стало усиление децентрализации всей организационной структуры, в том числе и подразделений НИОКР. Каждому из 17 узкоспециализированных департаментов были делегированы полномочия в области проведения исследований, разработок и внедрения результатов на рынки сбыта своей продукции. При этом центральные лаборатории были заняты прикладными исследованиями в стратегически важных технологических областях. Таким образом, на среднем уровне действуют пять технологических лабораторий, доступ к ноу-хау которых имеется у всех подразделений компании.
Было принято решение о глубоком взаимодействии специалистов всех профилей в рамках отдельных проектов, поскольку между многими технологиями существует тесная взаимосвязь. В результате, к середине 1990-х гг. управление 90% всех научных исследований и разработок было децентрализовано.
С начала 1990-х гг. на матричную структуру перешла и компания «1ВМ». Вице-президент компании возглавляет научно-исследовательские центры, ведущие перспективные исследования и координирующие деятельность подразделений. Руководители научных и маркетинговых лабораторий имеют двойное подчинение: по вертикали - вице-президенту (или руководителю проекта), а по горизонтали — линейному руководителю.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.