Интересен пример компании «Хегох». Первоначально компания называлась «На1о1с1» и была основана в Рочестере, где и получила свою известность, но не благодаря инновациям, а в силу удачного приобретения патента на ксерографию, придуманную Честером Карлсоном в 1947-1948 гг. Четко спланированная маркетинговая стратегия и умелое руководство позволили фирме занять значительную рыночную нишу и окончательно утвердить свое имя на рынке (в 1958 г. - «На1о1с!-Хегох», а с 1961 г. - «Хегох»). Очевидно, что окончательное название компании как нельзя лучше отражает технологическую направленность в деятельности фирмы.
Первостепенная роль технологий и возможностей фирмы в области производства копировальной техники, установление жесткого протекционистского административного контроля и консервативной
ДЕСЯТАЯ ЛЕКЦИЯ
РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
внутренней культуры привели в результате к невозможности завоевания рынка персональных компьютеров в начале 1970-х гг. Менеджеры среднего и низового звеньев управления оказались в бюрократических «тисках», не обладая практически никакими полномочиями, не смогли мотивировать служащих к использованию творческого потенциала для разработки и внедрения новой стратегии диверсификации.
Таким образом, шанс воспользоваться технологическим первенством был упущен вследствие явного сопротивления инновациям со стороны всех фирменных субъектов. Достигнутый компанией ежегодный рост в 15% на рынке копировальной техники стал причиной установления особого контроля в области разработки и производства данной продукции, создав «систему главенства единого продукта».
По тем же самым причинам «Хегох» отказалась впоследствии от выпуска процессоров, компьютерных периферий и рабочих сетей. Однако, осознав, насколько компания была парализована (в смысле инноваций) в течение нескольких десятков лет, руководство «Хегох» создало в 1990 г. крупный децентрализованный научно-исследовательский центр, задачами которого стали: «...уничтожение бюрократическихбарьеровмеждумаркетингоми производством... изначительнаялиберализация системыконтролядлябольшейрыночнойгибкости компании».
Особо важную роль во внутрифирменном управлении играет сложившаяся система планирования. Долгосрочные стратегические планы, принимаемые на высшем уровне управления, нередко создают ситуацию, когда руководитель просто не в состоянии воспринимать непредвиденные ситуации, не входящие в предположения фирменной стратегии. Более того, успех компаний на протяжении следования выбранной стратегии подталкивает руководство к недооценке важности инноваций и корректировки выбранной стратегии.
Такие известные фирмы, как «Оепега! Е1ес1пс» и «Кау^Ьеоп», показали полную несостоятельность в плане коммерциализации своих знаний по использованию технологий вакуумных кинескопов; «Атепсап У!зсо5е» не увидела потенциал полиэстера; «Атрех» выпустила на рынок первый видеомагнитофон в 1956 г., но затем оказалась не способна удержать рынок УСК и уступила его «5опу», «МатзизЬйа» и «_1УС». Чтобы удержать преимущества государственной монополии, «АТ&Т» сознательно игнорировала инновации, а теперь делает в три раза большие капиталовложения для получения прибыли от использования своего ноу-хау в области компьютерных голосовых систем, в то время как в 1991 г. они были бы первыми.
Основной причиной этих неудач можно назвать нежелание компаний изменять курс долгосрочных программ развития, разработанных десятки лет назад.
Сравнительные исследования 57 банкротств, произошедших между 1972 и 1982 гг., показали, что почти ни одно из них не было случайным.
Большинство этих фирм испытывали десятилетний спад, что объяснялось тем, что «менеджеры меняются намного медленнее, чем окружающая среда».
Однако основной причиной было явное нежелание менять бюрократическо-централизованную систему целеполагания и планирования. Когда же перемены стали очевидны и наступило время для глобальных инноваций, на фирмах уже недоставало ресурсов и морального настроя.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.