Тенденции и разновидности развития. Управление развитием. Нововведения как объект инновационного управления. Возникновение, становление и основные черты инновационного менеджмента, страница 202

Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и

выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема:

1)  высшее звено управления принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направля ет его в отдел НИОКР;

2)  отдел НИОКР отвечает за представление идеи и опытного образца высшему руководству. В случае ут верждения задание спускается далее;

3)  отдел маркетинга составляет маркетинговую про грамму по новому продукту, а дальше следует та же схема;

4)  отдел производства подготавливает отчет «затра ты» — «выпуск»;

5)  отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.

К основным плюсам данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и как следствие - снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт).

Однако минусов последовательной системы наблюдается гораздо больше:

•  предыдущие подразделения уже не имеют воз можности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;

•  последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консульти ровать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потреби тельских предпочтений, например, к размеру или упа ковке продукта);

•  с каждым этапом происходит рост стоимости ис правления предыдущих дефектов (например, на стадии проектирования исправление оценивается в среднем до 1000 долларов, а на стадии испытания стоимость повышается до десятков тысяч долларов);

•  происходит удлинение сроков реализации проек та из-за необходимости принятия решений после каж дой стадии проекта;

•  и, наконец, если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к пре дыдущим этапам и руководство эти замечания прини мает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.

Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации скорее являются исключением, а не основ конкурентной стратегии.

Параллельнаяорганизацияпредполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях.

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. В качестве основных минусов можно назвать отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.

При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный

фактор их использования - частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, многие компании (в частности, телекоммуникационные) постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют «методом совместного конструирования».