Тенденции и разновидности развития. Управление развитием. Нововведения как объект инновационного управления. Возникновение, становление и основные черты инновационного менеджмента, страница 69

Быстрое падение «СЬазе МапЬаТСеп Вапк» в 1980-х гг. ярко демонстрирует, как жесткая централизация, игнорирование инициатив на местах, отсутствие нематериальных стимулов и практика отклонения любых рискованных проектов привели к потере «СЬазе МапНаЛвп Вапк» своих ведущих позиций на американском финансовом рынке. Многие знающие банк изнутри говорили о том, что проблема компании состояла в ее корпоративной культуре, противостоящей инновациям. А в это время конкурирующие финансовые институты активно диверсифицировались: консультационные услуги, долгосрочные инвестиции и т. д. Руководство же «СЬазе Маппайеп ВапЬ> придерживалось традиционных взглядов на финансы и отказывалось от всяческого риска. Они активно препятствовали введению новых инвестиционно-банковских услуг, которые уже приносили миллиарды долларов «Огу Вапк» и «1Р. Могдап Вапк».

Другой пример — известнейшая фирма — производитель престижных роялей «$тету/ау». Для создания одного инструмента здесь используется 12 тыс. различных деталей и 26 типов клея. Компания насчитывает всего 400 мастеров, выпускающих 25 тыс. инструментов в год.

Традиционно эти рояли изготавливаются целиком вручную и отвергаются любые современные принципы и стандарты. Однако конкуренция давит на фирму со стороны таких фирм, как «УатаЬа», и других производителей, выпускающих около 200 тыс. инструментов в год. Эти конкуренты постепенно захватывают и «особую» нишу «5^ету/ау». Хотя успех этой фирмы в области создания уникальных, первоклассных и престижных роялей никто и не оспаривает, все же перемены видятся неизбежными и здесь.

Ограниченное число служащих, невозможность карьеры в силу уникальности их знаний, негибкость внутренней структуры и отсутствие технологических мощностей для диверсификации и удовлетворения новых потребностей рынка - все эти факторы говорят о необходимости инноваций. Поскольку никто из руководителей фирмы в силу своей приверженности старой стратегии развития оказался не в состоянии что-либо изменить для проведения инноваций был привлечен бывший генеральный директор «Оепега! Е1ес1пс».

Продолжениевследующейлекции КОНЕЦ ДЕСЯТОЙ ЛЕКЦИИ

дравствуйте!    Мы    продолжаем    изучение материалов на тему «Социальные аспекты инновационной   деятельности»,   начатое   в предыдущей       лекции       по       инновационному менеджменту.

Напомним, в прошлый раз мы остановились на рассмотрении проблемы сопротивления инновациям и методов его нейтрализации.

Итак, продолжим наш разговор. Системавнутрифирменнойкоммуникации

Степень сопротивления инновациям во многом зависит от характера системы коммуникаций на фирме, а именно: от организации сбора и анализа информации, количества уровней управления, через которые она проходит, и от наличия обратной связи, то есть открытого доступа к информации всех заинтересованных единиц компании.

Руководитель всегда имеет ограниченные возможности в получении информации из внешней среды. Без полной картины ни один, даже самый опытный менеджер не способен учитывать все альтернативные стратегии по использованию ресурсов фирмы для занятия сильных позиций среди своих конкурентов. Планирование, в свою очередь, является неотъемлемой частью процесса стратегических инноваций. Именно текущими планами предусмотрена система сбора и представления информации об изменениях во внешней среде, что позволяет фирме вовремя реагировать и адаптироваться к новым условиям.

Однако полученные и обработанные данные дают лишь общую картину. Для получения сведений и определения трендов относительно возможных изменений во внешней среде руководители компаний полагаются на системы сбора информации и экспертные системы обработки и интерпретации фактов.