• повышения профессионализма.
Такого рода участие, как правило, существенно снижает сопротивление инновациям.
Существуют три основные формы участия, позволяющие повысить эффективность инновационных процессов:
• формальные системы;
• неформальные обмены;
• участие в прибылях.
Примером использования формальных систем является так называемый качественный цикл. Эта
система была заимствована из практики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. В типичном качественном цикле группы служащих во главе с менеджерами низового звена управления раз в неделю встречаются на один час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл. В японской компании «5опу», например, организовано свыше 1600 качественных циклов, где группы состоят как из производственных рабочих, так и из конторских служащих. В целом около 16 тыс. занятых на фирме сотрудников регулярно встречаются для обсуждения возможностей улучшения качества продукции и выработки решений, которые затем через менеджеров низового и среднего звеньев управления поступают к высшему руководству компании, а оно, в свою очередь, учитывает их и вносит коррекцию в инновационные стратегии.
Неформальные системы участий основаны на межличностном контакте рабочих и служащих с их непосредственными начальниками - менеджерами низового звена управления. Неформальные обмены мнениями между служащими и менеджерами хозяйственных подразделений и филиалов схожи с общением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том, и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений вышестоящими инстанциями.
Более радикальным методом привлечения низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений является программа Е5ОР — план по приобретению служащими акций компании.
Анализируя этот метод, можно утверждать, что он является максимально эффективным при внедрении практически любой инновационной стратегии. Вопервых, повышается производительность компании, и, во-вторых, возрастают самоотдача и заинтересованность служащих в результатах своей деятельности — показатели, экстремально важные для успешного внедрения инноваций. Отмечено, что при акционировании служащих прибыльность инновационных проектов возрастает в среднем на 50% и увеличивается степень удовлетворения своей работой.
Важным стимулом новаторства менеджеров низового звена управления и самих служащих является использование адаптивных методик оценки их инновативности. Эти методики отличаются лояльностью и поощряют даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству.
Многие крупные западные компании активно используют метод «выделения времени на новаторство». Он заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить определенный процент своего рабочего времени на собственные исследования в любой области. Для этих целей создается венчурный фонд и выделяются специальные гранты по результатам года.
Таким образом, различные механизмы привлечения низового звена фирмы во главе с руководителями центров прибыли доказали свою полезность в ходе адаптации компании к новым
ДЕСЯТАЯ ЛЕКЦИЯ
ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
условиям внешней среды. Путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций.
Однако системы участия в процессе планирования и принятия инновационных решений не призваны создавать полную гармонию. Американский социолог Уильям Уайт писал: «...гармония - этонежелательноеположениевещейпри функционированиимногоуровневойкомпании. Основнойзадачейдолжнобытьнесоздание гармоничнойорганизации, апостроениеструктуры, способнойвовремяувидетьпроблемуинайтипути еерешения».
Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации
Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций на фирме, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.