Внимание: конфликт! (Анатомия конфликта. Конфликт в развитии. Разрешение конфликта. Личные контакты), страница 26

Рис. 2. Порочный круг управ­ления.

Четвертый источник конфликтов — так называемые порочные круги управления (рис. 2), когда ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по рабочим местам. Это тот слу­чай, когда «Иван кивает на Петра, а Петр кивает на Ивана», когда все в равной степени и безвластны, и без­ответственны. Если в порочный круг управления вовлече­ны всего два-три рабочих места, то выйти из него нетруд­но: двух-трех сотрудников можно наделить совместной ответственностью. Однако невозможно распределить от­ветственность, когда в такой круг вовлечено большое ко­личество рабочих мест. Дело обстоит еще хуже, если за спиной каждого сотрудника, вовлеченного в порочный круг управления, стоит какое-либо подразделение, т. е. коллектив. Как же образуются эти порочные круги? Часть их заложена в самой структуре организации и яв­ляется типовой. Часть порочных кругов управления возникает из каких-либо отношений зависимости одних людей от других. Такая зависимость может быть как ре­зультатом сложившихся личных отношений, так и след­ствием определенной системы управления.

Ситуация 7. В цехе прецизионной оптики работает бригада из трех шлифовальщиков высокой квалификации. По их требова­нию им выделено отдельное помещение с лучшим оборудованием. Они выполняют наиболее дорогие и ответственные заказы. Все трое в своей производственной деятельности ориентируются только на заработок. Попытки дать им учеников заканчивались без успеха — бригада брала учеников, но ничему их не учила. Угово­ры и увещевания на них не действовали. Коллектив в цехе осуж­дает этих рабочих, но их мало тревожит осуждение товарищей. Несмотря на очевидную необходимость распрощаться с ними, сделать это невозможно: государственный план будет сорван по самым ответственным позициям. Однажды новый молодой началь­ник цеха попробовал оказать на них давление, но вскоре он был переведен дирекцией завода в другое подразделение.

В описанной ситуации1 порочный круг управления возник из-за зависимости деятельности завода в целом от настроения и желаний трех рабочих. Это и является основой конфликтов, через которые бригада управляет сво­ими руководителями. Положение изменится, если эта за­висимость будет устранена. Но тогда надо на время от­казаться от ответственных заказов, организовать новую бригаду шлифовальщиков и ликвидировать сложившееся положение.

Однако порочные (с формальной точки зрения) круги управления не всегда являются таковыми на деле. В ряде случаев они оказываются необходимыми, а конфликты, порождаемые нераспределенной властью и ответствен­ностью, превращаются как бы в издержки, неизбежные при надлежащем функционировании подразделения. Вот при­мер таких кругов управления (в дальнейшем мы будем их называть циклами управления): главный бухгалтер может формально ограничивать действия руководителя организа­ции, будучи сам административно ему подчиненным. Цикл управления связывает, например, многие рабочие места заводоуправления и комитет профсоюзной органи­зации, членов конфликтных комиссий и руководителей многих подразделений, представителей подразделений, представителей функциональных управлений и их адми­нистративных руководителей (службы отдела труда и за­работной платы, техники безопасности и т. п.). Во всех этих случаях возникают коллективная ответственность за состояние дел в организации и коллективные, коллеги­альные формы управления. Можно сказать и так, что в подобных ситуациях формально зафиксированные циклы являются организационной гарантией коллегиальности управления.


ЦЕЛИ И РЕСУРСЫ

Описание этих двух, казалось бы, различных характерис­тик системы не случайно объединено в одном парагра­фе — нет системы, в которой они существовали бы неза­висимо, не взаимодействовали бы. Более того, как только возникает какое-либо несоответствие ресурсов и целей, их неадекватность, система встает перед необходимостью решения сложных проблем.