Рис. 2. Порочный круг управления.
Четвертый источник конфликтов — так называемые порочные круги управления (рис. 2), когда ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по рабочим местам. Это тот случай, когда «Иван кивает на Петра, а Петр кивает на Ивана», когда все в равной степени и безвластны, и безответственны. Если в порочный круг управления вовлечены всего два-три рабочих места, то выйти из него нетрудно: двух-трех сотрудников можно наделить совместной ответственностью. Однако невозможно распределить ответственность, когда в такой круг вовлечено большое количество рабочих мест. Дело обстоит еще хуже, если за спиной каждого сотрудника, вовлеченного в порочный круг управления, стоит какое-либо подразделение, т. е. коллектив. Как же образуются эти порочные круги? Часть их заложена в самой структуре организации и является типовой. Часть порочных кругов управления возникает из каких-либо отношений зависимости одних людей от других. Такая зависимость может быть как результатом сложившихся личных отношений, так и следствием определенной системы управления.
Ситуация 7. В цехе прецизионной оптики работает бригада из трех шлифовальщиков высокой квалификации. По их требованию им выделено отдельное помещение с лучшим оборудованием. Они выполняют наиболее дорогие и ответственные заказы. Все трое в своей производственной деятельности ориентируются только на заработок. Попытки дать им учеников заканчивались без успеха — бригада брала учеников, но ничему их не учила. Уговоры и увещевания на них не действовали. Коллектив в цехе осуждает этих рабочих, но их мало тревожит осуждение товарищей. Несмотря на очевидную необходимость распрощаться с ними, сделать это невозможно: государственный план будет сорван по самым ответственным позициям. Однажды новый молодой начальник цеха попробовал оказать на них давление, но вскоре он был переведен дирекцией завода в другое подразделение.
В описанной ситуации1 порочный круг управления возник из-за зависимости деятельности завода в целом от настроения и желаний трех рабочих. Это и является основой конфликтов, через которые бригада управляет своими руководителями. Положение изменится, если эта зависимость будет устранена. Но тогда надо на время отказаться от ответственных заказов, организовать новую бригаду шлифовальщиков и ликвидировать сложившееся положение.
Однако порочные (с формальной точки зрения) круги управления не всегда являются таковыми на деле. В ряде случаев они оказываются необходимыми, а конфликты, порождаемые нераспределенной властью и ответственностью, превращаются как бы в издержки, неизбежные при надлежащем функционировании подразделения. Вот пример таких кругов управления (в дальнейшем мы будем их называть циклами управления): главный бухгалтер может формально ограничивать действия руководителя организации, будучи сам административно ему подчиненным. Цикл управления связывает, например, многие рабочие места заводоуправления и комитет профсоюзной организации, членов конфликтных комиссий и руководителей многих подразделений, представителей подразделений, представителей функциональных управлений и их административных руководителей (службы отдела труда и заработной платы, техники безопасности и т. п.). Во всех этих случаях возникают коллективная ответственность за состояние дел в организации и коллективные, коллегиальные формы управления. Можно сказать и так, что в подобных ситуациях формально зафиксированные циклы являются организационной гарантией коллегиальности управления.
Описание этих двух, казалось бы, различных характеристик системы не случайно объединено в одном параграфе — нет системы, в которой они существовали бы независимо, не взаимодействовали бы. Более того, как только возникает какое-либо несоответствие ресурсов и целей, их неадекватность, система встает перед необходимостью решения сложных проблем.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.