Третий источник конфликтов — ситуация, когда у руководителя много непосредственных подчиненных — более семи-восьми человек. В этом случае руководитель с обычными, средними способностями управлять одновременно всеми делами не сможет. Но в жизни такая ситуация — не редкость. Один руководитель крупной организации говорил: «Когда я руководил группой до десяти человек, я знал, кто, что и как делает. Когда у меня в подчинении оказалось двадцать человек, я уже не знал, кто, но всё ещё знал, что и как делается. Когда я возглавил коллектив в сто человек, я не знал, кто и что, но ещё знал, как они это делают. А сейчас я уже не знаю, кто, что и как делает. Забочусь только об условиях».
Ощущение того, что с ростом численности коллектив выходит из-под контроля, знакомо всякому руководителю. При этом одни стараются как можно дольше удержать управление каждым человеком в своих руках, другие выделяют группу для непосредственного управления, третьи как-либо структурируют коллектив, четвертые вовсе отказываются от попытки управления.
Первый стиль поведения приводит к хаотическому управлению. Идя по коридору, начальник встречает одного из своих подчиненных: «А, Иван Петрович, очень кстати. Вот тут есть одно дело...» И это дело чаще всего независимо ни от каких других обстоятельств поручается Ивану Петровичу. Внешние признаки хаотического стиля руководства весьма характерны: начальник отдает указания одним подчиненным, а спрашивает с других, иногда путает имена и фамилии, работает без плана, устраивает разносы на «ровном месте», совершенно неожиданно. В руководимом им коллективе почти всегда найдутся две-три, а то и целая группа сотрудников, постоянно и сознательно скрывающихся от внимания начальника, избегающих встреч с ним. Да и встреча с начальником для таких сотрудников не грозит большими осложнениями:
пообещав выполнить указание, они ничего не делают, но снова старательно не попадаются на глаза начальнику, справедливо рассчитывая, что поручение забылось.
Второй стиль — полухаотический. Руководитель внимательно следит за деятельностью трех-пяти подчиненных. По отношению к оставшейся части осуществляется хаотическое управление.
Третий стиль — пассивный. Отказываясь от управления, отдавая полностью инициативу в руки подчиненных, руководитель становится «мальчиком на побегушках» у собственных подчиненных. Ему просто нечего делать, пока подчиненные не потребуют действия. При этом иные руководители действительно постоянно заняты, развивают бурную деятельность, но непременно вне своего подразделения — они члены многочисленных комиссий, подкомиссий, активные общественники, «вынуждены» участвовать в различных совещаниях, заседания, часто их можно увидеть в чужих приемных. Они могут быть даже на хорошем счету, особенно если коллектив справляется с работой.
Недовольство в коллективе руководителем любого из перечисленных стилей, может быть внешне малозаметным. В первых двух случаях недовольство нарастает из-за неравномерности загрузки подчиненных, ухудшающихся отношений и недостатков в работе, вызванных хаотическими указаниями начальства. В третьем случае в коллективе постепенно вырастают свои руководители, никем не назначенные, но фактически управляющие деятельностью подразделения. Оппонентами в многочисленных конфликтных ситуациях оказываются и руководитель, и отдельные сотрудники, и группы сотрудников. Рано или поздно происходит конфликт.
Чтобы избежать подобных конфликтных ситуаций, самое правильное — достичь такой организационной структуры, при которой каждому руководителю подчинено не более трех-четырех подразделений, а низовые коллективы насчитывают не более семи-восьми человек. Если же нормами управления, формируемыми в ведомствах в виде инструкций, низовые коллективы (бригады, бесструктурные участки, лаборатории и т. п.) предусматриваются в десять-двенадцать и даже тридцать-сорок человек, руководитель вынужден будет в обход штатного расписания изменить структуру, подчинив себе непосредственно из подразделения, скажем, в пятнадцать человек, пять-шесть и передав остальных в подчинение двум-трем помощникам, избранным либо им самим, или коллективом. Но он должен знать, что конфликтные ситуации тоже не исключены, поскольку его помощники станут начальниками без формальных оснований.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.