Например, может показаться, что конфликт между какими-либо двумя сотрудниками организации развивается на чисто личностной основе, из-за плохого взаимопонимания, и стоит только разумно отнестись к происходящему, как все успокоится. Но если в действительности конфликтная ситуация объективна, если ее существование, например, обусловлено структурой организации и соответствующими должностными инструкциями, попытки примирить оппонентов на основе их личных отношений почти всегда окажутся безрезультатными. Более того, эмоциональное напряжение, сопровождающее конфликт, может усилиться и превратить деловые взаимоотношения в эмоциональные, не связанные ни с каким объектом, целью которых будет доказательство превосходства одного оппонента над другим. С этого момента руководитель потеряет всякие возможности управлять взаимодействиями своих подчиненных в конфликте и ему останется только либо ждать какого-то «естественного» окончания, либо радикально разъединить «войска противников».
Разумеется, очень многие конфликты являются плодом недоразумений, ошибок, личных качеств оппонентов, несовпадающих желаний и интересов отдельных людей. Но много конфликтов основано на несовпадении интересов разных организаций или различных подразделений одной и той же организации. Такое несовпадение чаще всего к разряду ошибочных отнести невозможно, более того, оно, это несовпадение, иногда оказывается непременным условием нормального функционирования организации. Тогда конфликт становится объективным с любой точки зрения, и отказ от управления им, по существу, означает отказ от управления организацией.
Еще хуже может получиться, если руководитель сумеет прервать течение конфликта, в основе которого лежит объективная ситуация, не предприняв эффективных действий по ее изменению. Прерывание течения конфликта, когда конфликтная ситуация сохраняется, а взаимодействие оппонентов на время прекращается, либо когда возможность манипуляции с объектом ограничивается для всех оппонентов, нельзя считать разрешением конфликта. Это лишь его, образно говоря, замораживание. Конфликт как бы затухает и может возникнуть в любой момент с новой силой. Попытки руководителей каким-либо образом прервать течение конфликта без изменения конфликтной ситуации не дадут результата. Такое течение конфликта таит в себе две серьезные опасности. Во-первых, конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации с новыми оппонентами, т. е. имеет тенденцию к расширению, к вовлечению все новых и новых людей (групп, подразделений организации, целых организаций). Во-вторых, между постоянными оппонентами конфликта возникают и укрепляются чувства неприязни, они превращаются в противников. Когда же возникнут отношения вражды, эмоциональной неприязни, даже изменение ситуации, т. е. объективное разрешение данного конфликта, не изменит их отношения друг к другу, взаимодействия людей сохранят конфликтный характер.
Глава, в которой организация предстает как бы в трех различных проекциях, в трех системах — организационно-технологической, экономической и микросоциальной. И все три системы могут порождать конфликтные ситуации независимо от желания людей.
Представьте, что вам предстоит поменять место работы, скажем, перейти с одного завода на другой. Что изменится в вашей жизни? Если новый завод похож на старый, если ваша новая работа аналогична прежней, если вы не сменили места жительства, если новый завод в том же района города, что и прежний, может показаться, что жизнь почти не изменилась. Но это чисто внешнее впечатление. Ведь вам придется работать в рамках несколько иной технологии, наверняка, вы будете иметь иных начальников и иных подчиненных, здесь по-иному распределяют премии, может быть, даже и система оплаты труда иная, по-иному формируются экономические цели подразделения и, возможно, предприятия в целом. Вы уходите от своих товарищей, друзей и недругов — и оказываетесь в новом коллективе. У людей, с которыми вы отныне будете работать, свои проблемы, личные и групповые, свои интересы, ожидания, цели. Вы попадаете в новую систему отношений между людьми и группами людей.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.