Технологические связи в организационно-технологической системе задаются формализованной технологией производственного процесса. Именно так обстоит дело для подавляющей части низовых рабочих мест. Однако технология управленческой работы формализована далеко не полностью, а иногда и вовсе не формализована. Зачастую лишь на основе общих соображений, общих рекомендаций эта технология более или менее отчетливо фиксируется в традициях групп, вовлеченных в управление. Технологические связи такого рода возникают в процессе распределения функций и средств, обязанностей и прав, ответственности и власти между рабочими местами, в процессе балансировки каждого из них. А это, в свою очередь, зависит не только от организационной структуры подразделения, не только от различного рода формальных установлений, но и особенностей конкретных людей, длительное время занимающих рабочие места, от их квалификации, профессионального и жизненного опыта, психологических особенностей и т. д. Например, для целей психофизиологического исследования требовалось проводить опрос рабочих-станочников три раза в день непосредственно во время работы. Для этого каждого рабочего, попавшего в выборку, приходилось отрывать от работы на час-полтора. Ни начальники участков, ни бригадиры не возражали против обследования, однако они не могли приказать рабочим прерывать работу — это выходило за пределы их функций, а сами рабочие не хотели терять время и заработок. В группе исследователей возник конфликт между руководителем и подчиненными. Сотрудники группы считали, что руководитель должен найти выход из положения, а он обвинял сотрудников в неумелых действиях и отсутствии инициативы. Интересным представляется выход из создавшейся конфликтной ситуации. Функция «транспортировки» рабочих от станка к кабинету, где проводился опрос, была поручена молодой, очень привлекательной женщине. Рабочие послушно следовали за ней и с заинтересованностью включались в опрос. Но подобного рода психологические «находки» — скорее исключение, чем правило. Обычно же неопределенность технологии и, как следствие этого, неопределенность технологических связей — первый и один из самых главных источников конфликтов.
Другой источник конфликтов — ситуация, когда одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Так, начальники цехов на некоторых предприятиях получают руководящие указания ежедневно от 15—20 человек! Выполнить их не хватает ни времени, ни сил. Тогда подчиненный вынужден: 1) либо сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности в соответствии со своим разумением, 2) либо требовать этого от своего непосредственного руководителя, 3) либо хвататься за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо, объектом ее является право установления очередности в выполнении указаний. В первом и третьем случаях подчиненный присваивает (или пытается присвоить) это право себе, и тогда оппонентами становятся он, с одной стороны, и множество начальников — с другой. Во втором случае оппонентами оказывается руководители, дающие указания.
В самом деде, начальнику цеха завода, например, официальное право давать ежедневные указания без, нарушения субординации имеет большое количество служб заводоуправления: и отдел главного технолога, и отдел кадров, и плановый отдел, и бухгалтерия, и отдел труда и заработной платы и т. д. Со всеми надо жить в мире и согласии не только и не столько ради собственного покоя, сколько ради создания более или менее нормальной обстановки для работы и жизни цеха. А если добавить еще и необходимость заниматься организацией культурных, спортивных и прочих массовых мероприятий, станет ясно, что должность начальника цеха — пост, всегда чреватый конфликтами, и у немногих, даже в самых благоприятных условиях, есть возможность быть «хорошим во всех отношениях» начальником цеха.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.