Модели поведения партнеров в процессе функционирования социального института инвестиционной деятельности. Удосконалення системи показників роботи залізничного транспорту в умовах його комерціалізації, страница 6

Состояние интегрального трансформационного потенциала организа­ции (П) предлагается определять состоянием совокупности потенциалов проектов: П = (П1, П2, …, Пn). При этом подходе состояние потенциала каждого трансформационного проекта зависит от состояния с выполнением по объему, качеству, своевре­мен­ности и экономичности всех производст­венных и управленческих функций: Пi = (Ф1i, Ф2i, …, Фmi). Состояние каждой функции зависит от состояния всех требуемых ресурсов: Фj = (Р1j, Р2j, …, Рkj). При этом обязательно учитываются значимости компонентов. Оценку трансформационного потенциала по схеме ресурс (Р) — функ­ция (Ф) — проект (П) предлагается осуществлять на основе построе­ния соответствую­щих матриц (рис. 2): а) матрицы ресурсы — функции Р ´ Ф; б) матрицы ресурсы — проекты Р ´ П; в) матрицы функции — проекты Ф ´ П. Причем элементами первой матрицы Р ´ Ф является ресурсная обеспечен­ность функций Рф, Фр; элементами второй матрицы Р ´ П — ресурсная обеспеченность проектов Рп, Пр; элементами третьей матрицы Ф ´ П — функциональная обеспеченность проектов Фп, Пф.

А. Матрица ресурсы-функции Р ´ Ф (Рф, Фр — ресурсная обеспечен­ность функций)

Б. Матрица ресурсы-проекты Р ´ П (Рп, Пр — ресурсная обеспечен­ность проектов)

В. Матрица функции-проекты Ф ´ П (Фп, Пф — функциональная обес­пе­ченность проектов)

Рис. 2. Матрица оценки состояния трансформационного потенциала организации

Учитывая сложность взаимосвязи функций и ресурсов при оценке транс­фор­мационного потенциала по матричной схеме ресурс (Р) — функ­ция (Ф) — проект (П) в качестве ресурсов, кроме финансовых, мате­риаль­но-технических, трудовых и информационных, следует принять в расчет организационную струк­туру, технологию процессов выполнения функций и опыт решения задач в данной области (трансформации).

Процесс оценки стратегии согласно общей модели школы стратегиче­ского планирования, как подчеркивается в упоминаемом источнике [2, с. 47], служит задачам развития и совершенствования, и в нем используется множество мето­дов — от простых и проверенных (таких, например, как самые первые варианты расчета прибыльности инвестиций) до самых современных — таких, как "оценка конкурентных стратегий", "анализ рисков", "стоимостная кривая", и многих других, связанных с расчетом "акционерной стоимости". Как следует уже из названия, большая часть этих методов имеет дело с финансовым анализом. И если целью трансформа­ционного мероприятия является предпосылка управления деньгами с целью приумножения их количества, то на стадии оценки трансформационной стратегии предлагаем на основе использования разных методов "формиро­вания стоимости", например объединенных в соответствующий банк мето­дов и моделей, очертить сразу несколько стратегий, которые впос­ледствии оцениваются, и выбирается наилучшая.

Стадия операционализации стратегии базируется на декомпозиции, то есть разбиении стратегии на субстратегии. Согласно школе стратеги­че­ского плани­рования операционализация стратегий, как подчеркивается в [2, с. 48], влечет за собой установку целого ряда иерархий, что пред­полагает наличие различных уровней с разными временными перспекти­вами. На вершине пирамиды — всесто­ронние долгосрочные стратегические планы, под ними — среднесрочные планы, а еще ниже — краткосроч­ные (годовые) операционные. Параллельно иерархии планирования сущест­вует иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстра­тегий и иерар­хия программ действий.

И, наконец, все названные виды работ — задачи, бюджеты, стратегии, программы — сводятся в систему операционных планов, которую иногда называют "мастер-планом", среди наиболее известных можно упомянуть "систему планов" Стэндфордского исследовательского института [2, с. 48].