Модели поведения партнеров в процессе функционирования социального института инвестиционной деятельности. Удосконалення системи показників роботи залізничного транспорту в умовах його комерціалізації, страница 5

в) предварительная оценка величины трансформационного мероприя­тия и его сложности;

г) предварительная оценка трудоемкости, средств и времени реали­зации трансформационного мероприятия.

Следовательно, если взять за основу базовую модель школы страте­гического планирования, то в предложенной нами модели (см. рис. 1) для целей стратеги­ческого планирования трансформационных процессов фаза инициирования трансформационного мероприятия может быть отнесена к первому шагу стратеги­ческого планирования или, иными словами, стадии постановки задач.

На стадии постановки задач нами рекомендуется выбрать (разра­бо­тать) методику трансформационного мероприятия и ту технологию, соответственно которой будет осуществляться данное мероприятие. Кроме того, на этой стадии следует выполнить предпроектные орга­ни­зационные работы, то есть определить роли тех лиц, которые отвечают за реализацию трансформацион­ного мероприятия, а также тех лиц, которые принимают решения, связанные с трансформационным проек­том; создать программно-целевой орган (например координационный комитет), который будет готовить рекомендации для лиц, принимающих трансформационные реше­ния. В результате выполнения работ данной фазы подготавливается виде­ние и эскиз трансформационного меро­приятия, в котором должны содер­жаться оценочные (укрупненные, при­близи­тель­ные) ответы на вопросы тех лиц, которые принимают решения, связанные с трансформационным про­ектом. В случае одобрения эскиза трансформацион­ного мероприятия нами рекомендуется перейти к реа­лизации следующих шагов стратегического планирования трансформа­ционного мероприятия. Таким обра­зом, право­мер­ным следует считать положение о том, что результаты, выводы и реше­ния, полученные на первой фазе (инициирования трансформационного мероприятия), явля­ются проектными предпосылками трансформационного меро­приятия. От решений, принятых на этой фазе, во многом зависит успех всего трансформационного мероприятия.

Рис. 1. Модель стратегического планирования трансформационного мероприятия

Главным элементом аудита внешней среды организации в соответст­вии с основной моделью школы стратегического планирования является ряд прогнозов о ее будущем состоянии (Ackoff, 1983: 59) [3, с. 59], а в более поздние годы — разработка различного рода сценариев, в которых дела­лись попытки спрогнози­ровать возможный ход развития событий в орга­ни­зации [1, с. 47]. Применительно к трансформационным мероприятиям нами рекомендуется осуществлять аудит внешней среды организации, используя иерархическую модель среды Бостонской консалтинговой группы, адапти­рованную к трансформационным процессам [4, с. 27], и схему ситуацион­ного анализа организационно-управленческих трансформацион­ных процес­сов [5, с. 69].

На стадии внутреннего аудита соответственно с плановым под­ходом необходимо осуществить оценку сильных и слабых сторон органи­зации. Для целей стратегического планирования трансформационного мероприя­тия счи­таем целесообразным предположить, что внутренний аудит необ­хо­дим для опре­деления трансформационного потенциала организации, то есть меры готовности выполнить задачи, обеспечи­вающие достижение постав­лен­ной трансформа­ционной цели, иными словами, меры готовности к реали­за­ции проекта или программы транс­формационных стратегических изменений.

Оценку трансформационного потенциала можно осуществить, напри­мер, используя подход к оценке инновационного потенциала, в основе которого лежит схема ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П) [6, с. 319]. Задачи оценки транс­формационного потенциала организации нами реко­мендуется поставить в двух плоскостях: 1) частная оценка готовности орга­низации к реализации одного транс­формационного проекта; 2) интег­ральная оценка текущего состояния органи­за­ции относительно всех или группы уже реализуемых трансформационных проектов.