8. Функциональный. Функция имеющейся или вновь разрабатываемой продукции – удовлетворение потребности, имеющейся у потребителя.
9. Динамический. Объект управления рассматривается в развитии, анализируются причинно-следственные связи, перспективы, ретроспективы.
10. Процессный. Процессы деятельности фирмы (в частности – процессы управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных действий.
11. Нормативный. Позволяет использовать накопленный в организации опыт. Например, для оценки трудоемкости производства продукции можно взять данные о продукции с аналогичной технологией. Существуют и нормативы времени на выполнение каждого движения рабочего. Для оценки параметров внешней среды имеется соответствующая информационная база. Все это позволяет принимать обоснованные решения.
12. Количественный. Вся информация переводится в количественные меры. Ограниченность подхода состоит в том, что не все высказывания могут быть сведены только к количественным.
13. Административный. Производится четкая регламентация функций, прав, ответственности. Обычно этого недостаточно, или построенная система работает недостаточно эффективно.
14. Поведенческий. Учитывается человеческий фактор.
15. Ситуационный. Главный принцип заключается в том, чтобы действовать по ситуации. Это один из плодотворных подходов.
В полном варианте, используемом для решения сложных проблем, процесс принятия решения при ситуационном подходе заключается в выполнении следующих этапов [46].
1. Получение информации об объекте управления. Например, готовится аналитический материал.
2. Определение целей. От выбора цели будет зависеть решение, так как одно и то же решение по-разному оценивается различными критериями. Одно решение может давать быстрый результат, а другое – высокую прибыль в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что у каждого сотрудника и организации в целом цели различны.
3. Разработка оценочной системы, выбор показателей достижений цели.
4. Анализ ситуации: что главное, какова динамика.
5. Диагностика ситуации. Важно правильно понять, в чем заключается основная проблема или опасность.
6. Разработка прогноза развития ситуации.
7. Генерирование альтернативных вариантов решения. Как показывает опыт, для этого хорошо подходит мозговая атака (коллективное обсуждение проблемы в группе экспертов).
8. Отбор основных вариантов (отсев заведомо неудачных).
9. Разработка сценариев развития ситуации при принятии «допустимых» решений.
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
11. Комплексная оценка, проводимая несколькими экспертами, которые рассматривают все оставшиеся варианты решения в сравнении.
12. Принятие решения о используемой альтернативе лицом, принимающем решения.
13. Разработка плана действий (что? кто? когда? сколько стоит? как проверить?).
14. Контроль выполнения плана.
15. Анализ результатов. Цели этого этапа:
○ разработка рекомендаций на будущее на основе обобщения приобретенного опыта (как положительного, так и отрицательного);
○ получение данных для пересмотра возможностей организации.
Конечно, по этой полной схеме процесс идет не всегда, часто некоторые шаги не требуют специальных усилий.
Из приведенной последовательности видно,
○ что имеется много шагов «вокруг» собственно принятия решения;
○ что очень важна достоверная и полная информация;
○ что для принятия решения требуются размышления и рассуждения;
○ что важной частью процесса принятия решений является анализ.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.