2.35Основы технической диагностики / Под ред. П.П. Пархоменко. ч.1. – М.: Энергия,
1976.
2.36Шкитин В.А. Метод контроля объектов, характеризуемых большим количеством
параметров. – В кн.: Основные проблемы теории и практики надежности. – М.:
Энергия, 1976.
2.37Темников Ф.Е., Узилова Е.Н. Метод развертывающего поля и его применение в
АСУ. – В кн.: Развертывающие системы/ Под ред. В.Л Славинского. – М.:
Энергия. 1976.
2.38Агейкин Д.И. и др. Система спорадического контроля. – Приборы и системы
управления. 1970, № 4.
2.39Бердяков Г.И., Витенберг И.М. Методы контроля аналоговых вычислительных
машин. – М.: Машиностроение. 1978.
2.40Путинцев В.Д Аппаратный контроль управляющих цифровых вычислительных
машин. – М.: Сов. радио, 1966.
9 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ
9.1 Общие положения
Традиционными источниками повышения эффективности труда являются: увеличение производительности труда, экономия материалов и энергии и повышение качества производимых работ. И в то же время, большим комплексным источником эффективности, действующим на ранее перечисленные, является уменьшение неупорядоченности производства за счет ускорения движения информации о ходе технологического процесса и использование её для контроля и управления [3.1].
Если принять стоимость системы или предполагаемых мероприятий, имеющих большую информативность и тем самым обеспечивающих повышение эффективности эксплуатации техники, пропорциональной количеству информации, то темп прироста эффективности системы или мероприятий в зависимости от капиталовложений может быть определен:
dЭ/dK = Эм · Но · ехр(-K/Kо) / Kо, (3.1)
где Эм – максимальная эффективность для предполагаемого технологического процесса,
новой системы управления и т.п.;
Но – неупорядочность существующего процесса, системы управления;
К, Ко – предполагаемая стоимость нового процесса или системы управления и
стоимость существующего процесса или существующей системы управления,
соответственно.
Анализ выражения (3.1) позволяет сделать выводы:
1) по мере усложнения системы управления или технологического процесса возрастает необходимый объем управляющей информации, а ее дополнительная приобретенная эффективность снижается;
2) существует экономически целесообразный уровень управления (технологическим процессом, системы технического обслуживания), при достижении которого актуален переход к новому, более производительному уровню управления.
Методологические основы анализа управления на производстве рассматриваются в научных дисциплинах:
1).Исследование операций (Великобритания, 1946…1950 г.г.),
2).Исследование функций (США, 1946…1952 г.г.),
3).Исследование процессов. (США, 1990…1994 г.г.).
Рост сложности и комплексности задач управления на производстве, например организации технического содержания пассажирского вагонного парка, сопровождается появлением противоречий, особенно в области технических и экономических требований.
Методология организации работы, которая способствует разрешению технико-экономических противоречий и улучшению качества принимаемых решений представлена в форме реинжениринга (перепроектирования) [3.2, 3.3].
Реинжиниринг не придуман учеными – теоретиками, а выявлен из практики интуитивного руководства преуспевающих компаний и требует от производства замены старых способов функционирования на совершенно новые.
Авангардность этой концепции состоит в том, что она:
а) имеет «прорывной» и всеобъемлющий характер,
б) имеет маркетинговую концепцию менеджмента,
в) определяет новые подходы к применению информационных технологий – вместо компьютеризации привычных технологических и деловых процессов для повышения их эффективности, считается более рациональным сначала проведение реинжиниринга, и лишь затем – использование компьютеризации.
Однако нельзясегодня узнать о новой технологии, а завтра – ее внедрить. Необходимо освоить методологию проведения реинжениринга, понять её значимость и, определив сферы приложения, обеспечить внедрение. В противном случае риск неудач составлял 50…70%.
На начальном этапе реинжиниринга необходимо выполнение двух условий:
во-первых, проект должен выполняться под руководством заинтересованного и ответственного руководителя производства;
во вторых, необходимы подготовительные работы по анализу производства.
Организации и производства, которые смогут выполнить необходимые подготовительные работы, получают безусловное преимущество, так как реформирование позволяет сократить расходы на 10…70%, а реинжениринг – в 2…5 раз.
9.2 Ограничения производительности труда
При рассмотрении структуры новых предприятий и организаций, стараются преодолеть ряд барьеров на пути повышения их производительности, которые замечены наукой в практике:
- Традиционные линейно-функциональные структуры, из-за слишком слабых связей на горизонтальном уровне и чрезмерно жесткой системы вертикальных взаимодействий. (Однако переход на новые структуры требует перестройки системы организации труда всех категорий работников).
- Эффективность производства не может быть существенно повышена на уровне рабочих мест и поэтому базовым структурным элементом должна стать не отдельная функция или вид деятельности, обеспечиваемые конкретным «рабочим местом», а межфункциональная команда или группа, отвечающая за процесс в целом.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.