Контроллинг: Учебное пособие (Сущность и организация контроллинговой деятельности. Стратегическая диагностика позиции предприятия), страница 24

где П_СОК – потребность в собственном оборотном капитале; ТА – текущие активы; Т_ТА – длительность оборота капитала, вложенного в текущие активы;  Т_КЗ – период погашения кредиторской задолженности.

Из соотношения (4.2) следует, что потребность в собственном оборотном капитале тем сильнее, чем меньше период оборачиваемости текущих активов. Причем указанное соотношение можно использовать для определения максимальной величины заемного капитала, который предприятие может привлечь при имеющемся собственном оборотном капитале.

Корректировка бюджетных показателей, производится в результате расчетов по формулам (4.1) – (4.2), она является последним этапом в процессе составления проекта сводного бюджета. При этом на «выходе» получают прогнозный отчет о финансовых результатах, проект инвестиционного бюджета, план денежных потоков, баланс предприятия за бюджетный период, прогноз изменения финансового состояния предприятия.

4.3.        Организация бюджетного планирования
на предприятии

В теории и на практике бюджетирования различают два основных подхода:

1)  бюджетирование «сверху вниз»;

2)  бюджетирование «снизу вверх».

Первый подход предусматривает составление бюджета одним из подразделений предприятия. Чаще всего в качестве такого подразделения выступает плановый отдел или отдел контроллинга. В дальнейшем бюджет доводится до подразделений предприятия и организуется его исполнение.

Подход «сверху вниз» успешно применяется, например, в акционерном обществе (АО) «Туламашзавод». Однако справедливости ради необходимо отметить, что здесь заинтересованные подразделения общества имеют возможность для активного участия в согласовании параметров сводного бюджета.

В свою очередь, при бюджетировании «снизу вверх» разработка бюджетов в первоначальном варианте осуществляется руководителями отдельных подразделений, которые могут быть объединены в центры финансового учета. Подобное объединение облегчает разработку проекта бюджетов, обработку первичных документов, подтверждающих исполнение бюджетов. К примеру, в открытом акционерном обществе (ОАО) «Сибкриотехника» (г. Омск) был выделен такой центр финансового учета, как энергетическая служба, получившая право бюджетирования энергозатрат всего предприятия. При этом данные по указанному и всем другим центрам финансового учета используются для формирования сводного бюджета.

Важным аспектом бюджетирования является выбор способа согласования краткосрочных и долгосрочных целей предприятия. Анализ опыта передовых компаний мира позволил исследователям сделать вывод о том, что наиболее рациональным является одновременное применение нескольких бюджетов, различающихся по срокам и целям.

Одним из вариантов сочетания стратегического и текущего планирования в процессе бюджетирования предусматривается построение системы бюджетов (рис. 4.4). В этом случае базу бюджетирования образует стратегический план, определяющий основные приоритеты, цели развития и способы достижения этих целей. В результате разрабатываются краткосрочный и два долгосрочных бюджета. Характеристика отдельных видов бюджета показана в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Характеристика бюджетирования в процессе согласования целей предприятия

Продолжение табл. 4.1