Контроллинг: Учебное пособие (Сущность и организация контроллинговой деятельности. Стратегическая диагностика позиции предприятия), страница 11

Как уже отмечалось, одной из основных систем калькулирования является попроцессное калькулирование. В этом случае собираются затраты структурных под-разделений, которые относятся на все единицы продукции, проходящие через соответствующее структурное подразделение за определённый период времени. Таким образом, точность попроцессного калькулирования во многом зависит от того, насколько корректно было определено количество продукции, произведённой за некоторый календарный период времени.

Попроцессное калькулирование традиционно применяется в условиях непрерывного производства, которое, как правило, характеризуется  наличием незавершённого производства. С учётом этого степень достоверности данных об объёме произведённой продукции во многом будет зависеть от точности учёта незавершённого производства.

Результатом такого учёта является расчёт затрат по эквивалентным изделиям. Под ними понимаются /16/ изделия, в отношении которых были выполнены все технологические операции на той или иной стадии производственного процесса. Например, в конце отчётного периода в производстве находилось 20 изделий. По этим изделиям было выполнено 80 % от запланированного объема операций, связанных с переработкой исходных материалов. Следовательно, количество эквивалентных изделий было равно 16 единицам.

С учётом возможного варьирования количества эквивалентных изделий по стадиям производственного процесса величину затрат в расчёте на эквивалентное изделие рекомендуют /40/ определять по формуле:

,

где  – затраты в расчёте на эквивалентное изделие; МЗ – материальные затраты;  – количество эквивалентных изделий по прямым затратам на материалы; КР – конверсионные расходы (прямые расходы на заработную плату и производственные накладные расходы);  – количество эквивалентных изделий по конверсионным расходам.

Следует особо обратить внимание на то, что при определении количества эквивалентных изделий должны быть учтены незавершённые изделия на начало рассматриваемого периода.

Для обеспечения принятия рациональных управленческих решений в отношении отдельных подразделений предприятия больное значение имеет деление затрат на контролируемые и неконтролируемые. При этом, по мнению авторов работы /14/, контролируемые затраты представляют собой группу затрат, которые поддаются контролю со стороны соответствующих субъектов управления. Неконтролируемые затраты, напротив, не зависят от деятельности субъектов управления.

Как показывает опыт, разделить затраты по степени контролируемости зачастую оказывается достаточно трудно. В связи с этим при делении затрат на контролируемые и неконтролируемые рекомендуется учитывать два фактора: уровень управления и время. Так, затраты, связанные с оплатой процентов по кредиту, неконтролируемы для заведующих секциями в магазине. Вместе с тем, на их величину могут влиять генеральный директор и его заместители. Иная ситуация наблюдается в случае анализа затрат по оплате услуг энергоснабжения. В краткосрочном периоде для заведующих секциями они являются неконтролируемыми затратами. Однако в долгосрочном периоде заведующими могут быть инициированы изменения в торгово-технологическом процессе, приводящие к снижению уровня затрат по оплате услуг энергоснабжающих организаций.

Подводя итоги, необходимо отметить, что представленные подходы к классификации затрат позволяют:

1)  определить общую величину затрат по объектам калькулирования (продукции или услугам);

2)  планировать динамику затрат;

3)  связывать величину понесённых затрат со сферой деятельности конкретного руководителя.

2.2.        Организация учёта по центрам ответственности

Связь между динамикой основных экономических показателей и результатами деятельности того или иного руководителя в контроллинге рекомендуется устанавливать посредством организации центров ответственности. Это способствует усилению мотивации руководителей и работников предприятия. Кроме того, организация центров ответственности облегчает координацию управленческой деятельности, поскольку в таком случае происходит организационное объединение функций управления и агрегирование объектов управления. Рассмотрим последовательность действий, обеспечивающих организацию учёта по центрам ответственности (табл. 2.4).