Контроллинг: Учебное пособие (Сущность и организация контроллинговой деятельности. Стратегическая диагностика позиции предприятия), страница 20

Оптовая фирма предложила производственному предприятию закупить комплектующие изделия по цене 39 р. Однако если производственное предприятие будет покупать комплектующие у оптовой фирмы, оно не сможет использовать освободившиеся производственные мощности для других операций. Кроме того, 60 % постоянных накладных расходов будут существовать несмотря на прекращение самостоятельного производства комплектующих изделий. Определите целесообразность организации закупок комплектующих изделий у оптовой фирмы.

Таблица 3.6

Структура затрат производственного предприятия, р. / ед.

4.         РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1.        Цели и задачи формирования системы бюджетов на предприятии

Рассмотренные в разделе 3 подходы к решению типовых управленческих задач, как показывает опыт, далеко не всегда обеспечивают рост эффективности хозяйствующего субъекта. Это связано, на наш взгляд, с тем, что, во-первых, отдельные решения зачастую плохо согласованы между собой, а, во-вторых, недостаточно проработанным оказывается механизм их реализации. Между тем, мировая и отечественная практика успешного хозяйствования наглядно демонстрирует, что применение внутрифирменного бюджетирования позволяет решать эти проблемы.

В экономической литературе под бюджетированием понимается метод распределения ограниченных ресурсов, используемых для достижения количественно определенных целей в течение заданного периода времени. При этом отличительной чертой бюджетирования является его «сквозной» характер, вследствие чего сводный бюджет охватывает все системы анализируемого бизнеса. Впрочем, он, как правило, не включает в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений предприятия. Однако непременным условием разработки бюджета является определение количественно выраженного результата деятельности всех подразделений.

Бюджетирование выполняет на предприятии две основные функции: планово-аналитическую и контрольно-стимулирующую. Итогом реализации планово-аналитической функции является оптимизация затрат и прибыли предприятия, а также согласование деятельности различных его подразделений. В свою очередь, результатами осуществления контрольно-стимулирующей функции выступает мотивация руководителей всех уровней на достижение целей предприятия.

Следует отметить, что успех бюджетирования во многом определяется наличием связи между указанными функциями. Речь идет о том, что на этапе подготовки бюджета необходимо проанализировать результаты его исполнения в отчетном периоде. Вместе с тем, целесообразность проведения такого анализа предопределяется важностью установления ответственности отдельных руководителей. С учетом этого рациональная структура бюджетного процесса показана на рис. 4.1.

4.2.        Структура системы бюджетов на предприятии

Для обеспечения координации в деятельности отдельных подразделений и служб предприятия разрабатывается система бюджетов. При этом вся совокупность бюджетов традиционно объединяется /18, 40/ в две группы, которые образуют оперативный и финансовый бюджеты. Такой подход, на наш взгляд, не является бесспорным, поскольку его применение может привести к занижению роста стратегического планирования на предприятии. Дело в том, что в данном случае бюджет капитальных затрат составляется в связи с необходимостью подготовки бюджета движения денежных средств. В условиях наличия финансовых ограничений это обстоятельство повышает вероятность сокраще
ния объема инвестиций. Таким образом, более обоснованной видится точка зрения, согласно которой выделяют оперативный, инвестиционный и финансовый бюджеты (рис. 4.2).