Международный маркетинг: Учебное пособие, страница 47

Однако Георг Шеффер, возглавивший в это сложное время компанию, отнюдь не считал положение безнадежным. Он верил в жизнеспособность реальной экономики и расширил ассортимент выпускаемой продукции, в том числе за счет малых агрегатов. Кроме того, вместо свертывания зарубежных филиалов, он активно занялся переносом сборочных центров к основным. На это было потрачено 1,8 млрд. долларов. К 1987 году продуктовая линейка выросла до 300 наименований, а цены на технику «Caterpillar» стали опять конкурентоспособными. Одновременно компания занималась скупкой предприятий по выпуску автопогрузчиков, газовых турбин, производству дорожного покрытия.

В 1990 году  в «Caterpillar» пришел Дональд Файтс, объявивший о новой стратегии компании, которая, на его взгляд, должна базироваться на трех принципам: децентрализации, бюджетировании, отказе от массовых сокращении. Файтс любил повторять: «Если вы проигрываете в чем-то, то вы проигрываете во всем». Он начал с децентрализации. «Caterpillar» была разделена на 13 независимых центров и 4 сервисных дивизиона. Перед реструктурированной компанией была поставлена общая задача — обеспечить доходность не ниже 15 %. Результат нововведений оказался весьма обнадеживающим. В течение четырех лет время выхода нового продукта на рынок сократилось наполовину.

Другим важным фактором, обеспечившим стабильность предприятия, стала огромная сеть дилеров, каждый из которых располагал собственными запасами продукции. Совокупный оборот дилеров по всему миру оказался вдвое больше оборота самой «Caterpillar» Кроме того, партнерские отношения с дилерами обеспечивали и основное конкурентное преимущество — возможность замены любой детали в любой точке земного шара в течение 24 часов. Помимо этого, дилеры знали о нуждах потребителей больше, чем «Caterpillar», и компания имела возможность получать столь важную для нее информацию из первых рук. Уже в тот период дилерская сеть включала 197 компаний, 132 из которых действовали за пределами США. Средний годовой доход дилеров компании равнялся 150 млн. долларов, а общее количество занятых превышало 80 тыс. человек. Дилеры принимают активное участие в поддержании качества товаров «Caterpillar», снижении расходов и деятельности по совершенствованию производства. Дилеры CAT (сокращенное наименование бренда «Caterpillar») играют важную роль в предоставлении покупателям широкого спектра услуг до и после продажи. Эти услуги включают в себя советы по выбору и использованию товара, финансированию, страхованию, обучению операторов, техническому обслуживанию и ремонту. Дилеры проводят проверку каждой машины «Caterpillar», которую они получают, и если что-нибудь не в порядке, они немедленно отправляют эту информацию на завод, чтобы в нее были внесены соответствующие исправления. Так, один из дилеров обнаружил, что шланги на новой модели грейдера были установлены неправильно, и немедленно уведомил об этом завод. «Caterpillar» сорганизовала переподготовку сборщика, внесла исправления в машины, все еще находившиеся на заводе, и предупредила других дилеров о том, что они должны осуществить ремонт имеющихся у них в наличии машин. В другом случае дилер «Caterpillar» в Таиланде пришел к выводу, что прочность насоса, установленного на новой линии гидравлических экскаваторов, не соответствует местным условиям работы. Местное представительство убедило «Caterpillar» использовать на машинах другой насос до тех пор, пока инженеры не смогут модернизировать старый.

У большинства дилеров «Caterpillar» существуют тесные отношения с родительский компанией, и они идентифицируют себя с CAT. Они полностью живут брендом и любят его. Дилерства обеспечивают «Caterpillar» еще одно конкурентное преимущество: покупатели имеют дело с людьми, которых они знают и которым доверяют, и в то же время сами получают выгоду благодаря международной известности и ресурсам компании. Компания «Caterpillar» всесторонне поддерживает своих дилеров, предоставляя им практически все, в чем они чужда-ются, — от технической подготовки до возможностей карьерного роста.