Международный маркетинг: Учебное пособие, страница 44

Производственый сегмент “36,6” питает торговый сегмент – в первом полугодии 2005 г. EBITDA “Верофарм” составила 28 %, а аптек – всего 2,5 %. Но акционеры решили сосредоточиться  именно на ритейле. Этот сектор представляется им наиболее перспективным. Мировой рынок дженериков будет расти ежегодно на 20 %. Темпы роста в первом полугодии подтверждают эту стратегию: у “Верофарма” увеличение составило 22 %, у сети – 53 %. Продать “Верофарм” потребовалось для того, чтобы получить свободные средства для инвестиций в развитие сети. Это фактически единственный способ получить сейчас доступ к крупным инвестициям, поскольку долги ОАО «Аптечная сеть 36,6” ограничивают возможность дополнительных займов.

“Верофарм” поставляет в “36,6” свою продукцию на очень привлекательных условиях, что логично для компаний, работающих в одном холдинге. После смены владельца “Верофарм” льготные условия для “36,6”, скорее всего, сохранятся. Как сообщил “ВМ Россия” источник в руководстве “Верофарм”, официально в документах это никак не зафиксировано, но между продавцом и покупателем на этот счет заключено джентельменское соглашение.

“Верофарм” – второе за год приобретение крупнейших отечественных производителей европейскими дженериковыми компаниями средней руки. В конце 2004 г. немецкая «Stada» за 80 млн. евро купила “Нижфарм”. Может ли это свидетельствовать о росте интереса производителей дженериков к российскому рынку  и о том, что мировой дженериковый бум наконец докатился до России? Результаты опроса, проведенного среди членов Международной ассоциации фармацевтических производителей, показывают, что около половины фармацевтических компаний, работающих в России, готовы рассматривать возможность открытия здесь производства в ближайшие пять лет. При этом оказался незамеченным тот факт, что в опросе приняли участие только 23 международные фармкомпании, присутствующие в РФ. Еще 22 компании не пожелали отвечать на вопросы. Скорее всего, не проявили интереса к опросу как раз те, кто не рассматривает РФ в качестве привлекательного объекта для серьезных инвестиций. В этом случае желающих организовать здесь производство уже не 50, а 25 %.

10. Кейс № 7. Компания «Мэри Кей Косметикс»

Немногие руководители многомиллионных компаний вознаграждают лучших продавцов мехами, драгоценностями, оплаченными отпусками и розовыми кадиллаками. Но Мэри Кэй Эш, основательница компании «Мэри Кей Косметикс» в Далласе, так поступает. Эти методы стимулирования, как и все другие стратегические мероприятия компании, тонко рассчитаны.

Продажи косметики увеличивались с метеоритной скоростью и выросли почти в пятикратном размере за несколько лет к концу 2002 года. Даже в течение отраслевого спада в 2002 году, когда продажи косметики в США стабилизировались на 11 млрд. долл., доходы «Мэри Кэй» неожиданно повысились на 30 % с 305 млн.долл. Рост прибыли компании был тоже более внушительным, превысив 46 % по отношению к 2001 году, когда прибыль была на уровне 35,5 млн. долл. Такой рост был обусловлен распространением метода франчайзинга за рубеж.

К 2002 году компания имела почти 193 тысячи консультантов по красоте в Европе, которые продавали продукцию компании большей частью по определенной схеме, когда новые продавцы становились участниками проекта. Эти консультанты находились  под контролем примерно 4000 управляющих сбытом, работа которых состояла в найме продавцов, около 99 % которых были женщины, их обучении, стимулировании и защите в случае необходимости на территории определенной страны. Каждый в организации получал униформу, соответствующую работе и успеху. Все управляющие сбытом носили серые костюмы с аметистовой, розовой или земляничной блузкой. Продавцы носили платья до тех пор, пока они не выполняли установленный план продаж, после чего они получали красные блейзеры. Лучшие работники компании регулярно получали призы компании типа бриллиантовой булавки, дополнительного отпуска или предела мечтаний – кадиллака.