Международный маркетинг: Учебное пособие, страница 35

При диверсификации фирма должна использовать стратегию совместности.   Иногда эта идея представляется в виде «2+2=5», т.е доход от совместной деятельности подразделений больше, чем если бы они работали по отдельности.

Совместимость существует в разных формах. Продуктово-рыночная совместность (кооперация) применяется, если у разных товаров одни и те же каналы распределения, методы продвижения и они могут быть проданы одному и тому же сегменту покупателей одними торговыми агентами. Операционная совместность проистекает из экономической сущности (или из желания сэкономить) процессов поставки, складирования, совместности производств и тому подобное. Совместность управления появляется тогда, когда накопленные опыт и управленческие ноу-хау могут быть с успехом применены в новоприобретенных подразделениях. Стратегия совместности обеспечивает единство целей и позволяет компании опереться на свои сильные управленческие, финансовые, технологические стороны.

После того, как в последние десятилетия стало распространяться слияние фирм в конгломераты, при котором кооперация не используется, или используется мало, появились сомнения в необходимости стратегии совместности. Часть этих конгломератов действовала вполне успешно. Примером может быть деятельность конгломерата «International Telephone and Telegraph», в который входит масса компаний, начиная с сети отелей «Шератон», компаний «Wonder» и «Avis Rent a car», и заканчивая финансовыми компаниями, химическими производствами, фирмами по уборке газонов и даже бизнес школами.

Но другие конгломераты обнаружили, что попытки управлять множеством несвязанных рынков и технологий очень сложны. И многие гиганты, поостыв от первоначальной «захватнической» горячки, были вынуждены распродавать филиалы, чтобы вновь вернуться на путь прибыльности.

Применила ли «Pepsi» при своей диверсификации стратегию совместности? Хотя все ее подразделения работали в сфере еды и напитков, можно предположить, что основа стратегии была задана неправильно: управление ресторанным бизнесом  требует совершенно иных навыков от менеджеров, чем управление питьевым бизнесом.

Человеческий фактор может играть большую роль при международных операциях. Уверенность в подчиненных коллегах, взаимопонимание с потребителями и филиалами, все это необходимо на отечественном рынке. Но фирма должна знать, что при выходе на международную арену эти стороны должны быть дополнительно укреплены. Удаленность от центра обычно требует большей децентрализации и автономии. Руководство корпорации должно быть полностью уверено в своих зарубежных коллегах, иначе серьезных проблем не избежать. Должно быть налажено тесное взаимодействие  между потребителями, филиалами и высшим руководством, дабы они не оказались добычей конкурентов. Более того, в некоторых странах особенности политической жизни таковы, что нельзя обходить вниманием видных государственных деятелей, так как они могут помочь фирме наладить бизнес в их стране.

Следите за тем, чтобы затраты на дополнительные мощности соотносились с разумными прогнозами продаж. Такое накапливание лишнего оборудования   и как следствие – большие издержки, поставили «Baesa» на колени. Фирма всегда рискует, когда расширяется без уверенности в том, что может завоевать данный рынок. Несмотря на общий огромный потенциал Бразилии, надо было скромно относиться к возможностям «Pepsi» на этом рынке, так как здесь присутствовала агрессивно настроенная «Coca-Cola».

Агрессивный конкурент может исказить ход пробного маркетинга. Фирмы используют пробный маркетинг для тестирования новых продуктов  и/или концепций перед их полномасштабным внедрением. Если на нескольких пробных рынках достигаются положительные результаты, проекту, вероятно, будет дан ход. Но как видно из вышеизложенного, «Coca-Cola» так активно ставила палки в колеса «Pepsi» при внедрении Синего Проекта, что у «Pepsi», как минимум, оказались неубедительные результаты. Ведь «Coca-Cola» настойчиво пыталась уничтожить пробные рынки в Дес Мойнс и Новом Орлеане.