Международный маркетинг: Учебное пособие, страница 34

Нельзя однозначно сказать, какая стратегия более правильна –концентрации или диверсификации. Многие фирмы успешно развиваются, используя обширную диверсификацию, таким путем пытаясь подстегнуть рост и обнаружить новые многие многообещающие направления развития. Но в других фирмах считают, что диверсификация отвлекает внимание и ресурсы от основного бизнеса, и делает его более чувствительным к атакам конкурентов. Надо думать, что если фирма сможет избрать для себя верную стратегию, вероятно, она добьется успеха. Выбор стратегии основывается на изучении того влияния, которого различные бизнес-решения могут оказать на эффективность организации в целом. Более подробно речь об это пойдет ниже.

Была ли стратегия «Сoca-Cola» лучше, чем  стратегия «Pepsi»? Данные говорят, что –это так. Ресторанный бизнес «Pepsi», в частности, отбирал  на себя часть ресурсов основного бизнеса и функционировал с большими сложностями. В то же время закусочный бизнес вносил большой вклад в общие доходы корпорации.

Несмотря на то что международные рынки представляют гораздо больший потенциал, чем перенасыщенные местные рынки, степень успешности фирм на этих удаленных аренах различна. У «Сoca-Cola» дела шли отлично, у «Pepsi» – наоборот.  В чем причина?

Сегодня мы можем указать на большинство ошибок, допущенных  «Pepsi». Компания слишком поспешно пыталась расшириться в Аргентине и Бразилии, опрометчиво полностью доверившись человеку с сомнительным прошлым, вместо того, чтобы  медленно и осторожно выстраивать надежные взаимоотношения. Компания не достаточно тщательно и своевременно следила за зарубежными операциями, поэтому не смогла предотвратить горячку с приобретением филиалов и их больших задолженностей. Мнение старых партнеров и их изменившиеся потребности не принимались в расчет, из-за чего целые страны оказывались потерянными (как Венесуэла). Возможно, «Pepsi» не учил прошлый опыт: ведь она трижды пыталась завоевать бразильский рынок и всегда – неудачно. В чем заключались причины неудач?  Почему они не были учтены для предотвращения провала в этот раз?

Можно предположить, что не «Pepsi» действовало неправильно, а скорее, главный соперник действовал слишком успешно. «Сoca-Cola» десятилетиями налаживала связи с иностранными дистрибьюторами, и агрессивно защищала свои завоевания. Преимуществом «Сoca-Cola» было еще то, что ее президент сам был латиноамериканцем, хорошо владел испанским, поэтому лучше поиграл на чувствах местных предпринимателей.  В продажах это называется взаимоотношениями, и обсуждаются далее подробно. Так почему же президент «Pepsi» не строил своих дел с бразильцами на этой основе?

Те, кто занимается продажами, сегодня осознают всю важность взаимодействия покупатель-продавец, важность «парного взаимодействия». В сделках, при торговле, в установлении связей часто могут помочь определенные качества сторон. Исследования показывают, что продавцу работается более успешно с клиентами, равными ему по возрасту, демографическим, социальным, этическим характеристикам.

Это подразумевает, что прежде, чем искать и нанимать на работу в продавцы персонал, надо определиться с характеристиками клиентов. Возвращаясь к противостоянию «Pepsi» и «Сoca-Cola» в Бразилии и Венесуэле, можно сказать, что с точки зрения этой концепции, «Сoca-Cola» получила решающее преимущество, влияя на государственных деятелей, и местных производителей.

В заключение можно сказать, что даже руководитель компании не должен оставаться в стороне и быть убедительным при взаимодействии с клиентами и подразделениями.

Зарубежная деятельность требует жесткого контроля. На примере проблем «Pepsi» с «Baensa» ясно видно, чем чревато слишком большое доверие к дистрибьютору без внимательного и последовательного мониторинга его деятельности и финансов. На это можно возразить, что просто выбор Чарльза Бича в качестве вожака при вторжении «Pepsi» на южноамериканские оплоты «Сoca-Cola» был как минимум сомнительным шагом, ввиду его ошибок в прошлом. С Бичем ли, или с другим непроверенным человеком на высоком посту, благоразумие должно подсказывать о контроле планирования и функционирования; причем, значительные изменения (планы по расширению, изменение стратегий, финансовых соглашений) должны быть  одобрены высшим руководством. При операциях на международной арене существует тенденция к ослаблению контроля из-за больших расстояний между ветвями организации, из-за разницы в традициях и бюрократических процедур, а также из-за местных культурных особенностей. Необходимо исключить такой поворот ситуации.