Шаг №3. Реорганизация (перестройка) производства
Затем производится реорганизация. Технологические процессы группируют в согласованные блоки, при необходимости физически перемещая их, с учетом требований к организации производства изделия и имеющихся в наличии производственных мощностей. Те технологические процессы, которые не должны дублироваться, будут (как было объяснено ранее) сохранять черты существующего типа производства, по-прежнему основываясь на экономике масштабов. Некоторые технологические процессы дублировать нецелесообразно, в связи с возможным снижением уровня загрузки оборудования. Эти технологические процессы по-прежнему будут организовываться, управляться и контролироваться на базе существующего типа производства.
Шаг №4. Реорганизация инфраструктуры
На этой стадии необходимо обеспечить каждый сгруппированный блок соответствующей инфраструктурой, имея в виду, как необходимых специалистов, так и относящиеся к делу поддерживающие функции. Это дает возможность поддерживающей инфраструктуре сфокусировать свою деятельность на специфических нуждах каждой отдельной части бизнеса. Весь необходимый персонал должен быть перемещен на вновь организованный участок. При этом необходимо пересмотреть существующие расходы, поскольку вышеуказанные действия приведут к их изменению, в том числе, перераспределению накладных расходов.
Одновременно с пересмотром существующих расходов компании необходимо проверить всю организацию производственного процесса. При этой проверке каждый элемент производственного процесса рассматривается в качестве составного элемента баланса общезаводских и цеховых задач. Это рассмотрение с общезаводской и цеховой точек зрения позволяет компании сформировать оптимальную инфраструктуру для реорганизованного производства.
Основным решением этой стадии является рассмотрение новых должностных обязанностей с учетом имеющихся кадров. Это позволит фирме выявить тех специалистов, которые наилучшим образом справятся с поставленными задачами и решить вопрос об их географическом местонахождении. В итоге будут сформированы новая схема принятия решений и новая система отчетности.
Важность этого шага двойная. Правильно организованная система накладных расходов, с одной стороны, может рассматриваться как мощный источник дополнительных ресурсов компании, с другой стороны, позволяет пересмотреть вопросы, связанные с привлечением инвестиций.
В то время как процесс переразмещения производств ограничен величиной возможных инвестиций, возможность пересмотра накладных расходов подобными факторами не ограничена.
Поэтому, в большинстве случаев вопросы инвестиций и накладных расходов необходимо рассматривать совместно.
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М., 1998.
2. Анкофф А. Стратегическое управление М., 1989.
3. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика/Под общ. Ред. В.М. Гальперина. – СПб., 1994
4. Глухов В.В., Кобышев А.Н., Козлов А.В. Ситуационный анализ: Деловые ситуации и деловые игры для менеджмента. – СПб., 1998.
5. Друкер П. Эффективный управляющий. – М., 1995
6. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М., 2000.
7. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. – СПб., 1998.
8. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. – Учеб. пособие. –М.: Юрайт-Издат, 2004.
9. Маренков Н.Л., Мельников В.П. и др.Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции. Серия «Высшее образование». Москва: Национальный институт бизнеса. Ростав-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.