Международный маркетинг: Учебное пособие, страница 52

Ингвар Кампрад казался одержимым судьбой «IKEA». “Чтобы
создать лучшую повседневную жизнь для большинства людей, — говорил он, — наконец, мы решили встать на сторону большинства. Мы знаем, что в будущем мы сможем сделать ценный вклад в процесс демократизации у себя в стране и за рубежом”. Один из его работников как-то высказался о Кампраде: “Он фокусируется на человеческом факторе. Не только прибыль интересует Ингвара, но и желание улучшить качество жизни людей”.

Кампрад уделял пристальное внимание деталям своего бизнеса и мог одновременно заниматься ими на разных уровнях какой-либо отдельной проблемы. “Однажды он оживленно и весело обсуждал с нами в ресторане новую стратегию, и был самый разгар дискуссии, — вспоминал один его работник, — когда он внезапно замолчал, пристально заглянул под стол и опустился на колени, чтобы внимательно изучить его конструкцию. Он сделал пару замечаний в отношении дизайна, затем возобновил разговор, как будто он и не прекращался”.

Кампрад уделял первостепенное внимание и персоналу «IKEA». Когда бы он не посещал магазин, он старался пожать руку каждому работнику, сказать пару добрых слов, подбодрить или дать совет. Простые — некоторые даже считали их спартанскими — ценности его родного Смаленда так и оставались с Кампрадом. Он всё также рано вставал, усердно работал, жил скромно и старался всегда следовать здравому смыслу в стиле собственного менеджмента.

Во время обхода одного из новых магазинов в Гамбурге,  он сделал 19 страниц записей. Они варьировались от комментариев относительно основного дизайна (он считал, что здание имеет слишком много углов, что увеличивает затраты на строительство) до размера цифр на ценнике и размещения постеров в магазине. Он попросил сотрудников задержаться после работы и почти все остались. Ужин был типичным для «IKEA» – сначала работники пошли в буфет, управляющие пошли следом за ними, среди них был и Ингвар Кампрад. После ужина он пожал руки каждому и поговорил со всеми 150 сотрудниками. Когда все разошлись, было уже хорошо за полночь. Этот вечер сохранит мотивацию сотрудникам на несколько недель. Каждый сотрудник придет домой и расскажет своей семье и друзьям, что сам Ингвар пожал ему руку. Когда на следующее утро администратор магазина пришел на работу в 6:30, он обнаружил, что Ингвар был уже там почти целый час. Несмотря на то, что он остановился в самом скромном отеле, Ингвар заметил, что там слишком высокая цена.

Эта история, вероятно, будет ходить по компании как и множество других историй. Это является частью ауры и легенды, которые окружают его.

Во многом менеджмент «IKEA» воплощал взгляды Кампрада и его стиль жизни. В компании царила непринужденная, свободная атмосфера, способствующая снятию напряжений и стрессов. Это выражалось в чистой и опрятной одежде, в свободном стиле работников (джинсы и свитеры были нормой), в спокойной рабочей атмосфере, когда практически каждый работник находился в офисе с открытой планировкой. Кампрад говорил по этому поводу, что “лучшая повседневная жизнь означает уход от статуса и правил поведения — быть свободнее и непринужденнее, как все люди. Простота в нашем поведении придает нам силу”.

Осознание затрат было другой, сильной стороной культуры менеджмента. “Трата ресурсов, — говорил Кампрад, — это смертный грех в «IKEA». Дорогостоящие решения — это часто знак посредственного качества продукции. Идея без цены на ценнике никогда не принимается”. Хотя экономия распространялась на всё, но особенно - на поездки и развлечения. “На работе мы не принимали любую цену”, — заметил один менеджер, вспоминая, как он позвонил Кампраду, чтобы получить разрешение на полет первым или экономклассом, сказав, что у него назначена безотлагательная встреча. “В «IKEA» нет первого класса, — ответил Кампрад, отказывая в его просьбе, — возможно, вам следует ехать на машине”. Менеджеру пришлось проехать 350 миль на такси.

Было множество примеров того,  как здравые творческие эксперименты изменяли способ, с помощью которого компания вела свой бизнес. В день открытия нового магазина в Стокгольме, например, склад не смог справиться с огромным наплывом покупателей. Менеджер магазина предложил, чтобы им позволили войти на склад и самим сделать свои покупки. Результат был таким ошеломительным, что будущие склады были спланированы так, чтобы предоставить покупателям самостоятельный выбор, результатом чего были экономия средств и более быстрое обслуживание.