Международный маркетинг: Учебное пособие, страница 33

Это сравнение долей рынка указывает на несостоятельность «Pepsi» на международном рынке. Только на одном из перечисленных рынков «Pepsi» опережает «Coca-Cola», на некоторых (Япония, Германия, Бразилия) «Pepsi» как будто бы не существует.

«Coca-Cola» проводила осторожную политику  касательно инвестирования представительств, зато постоянно увеличивала финансирование маркетинговых программ. Это позволяло ей все больше контролировать мировую индустрию безалкогольных напитков.

Единственным утешением для «Pepsi» было, то, что продажи за рубежом для нее были всегда менее важны, чем для «Coca-Cola», но ввиду огромного потенциала иностранных рынков это является слабым утешением. Большую часть своих прибылей «Pepsi» получало от продажи в США напитков, закусок и закусочного бизнеса. Хорошо известны такие бренды, как чипсы «Frito-Lay», «Taco Bell», «Pizza Hut»,  и ресторанчики «KFC». Но как сказал бывший президент «Pepsi»: «Мы гордимся нашим бизнесом в США, но 95 % населения земного шара проживают не в США».  Но «Pepsi» оказалась неспособной выдержать конкуренцию с «Coca-Cola» на мировом рынке.

Чтобы изменить свой имидж и увеличить продажи за рубежом, «Pepsi» начинает «Project Blue», о котором речь пойдет ниже.

Весной 1996 года «Pepsi» начинает кампанию под названием «Синий проект», на 20 рынках Европы и Азии. Акция сопровождается большой шумихой, с полетами реактивного самолета «Конкорд», с участием супермоделей. Проект стоимостью в 500 млн. долларов был нацелен на расширение узнаваемости марки за рубежом. На фургоны, бутылки, грузовики, торговые автоматы наносился синий логотип как символ космической эры. Идея тестировалась в США: в городах Дес-Мойнс (Айова) и Новом Орлеане.

Результаты смены имиджа были неоднозначными. «Pepsi» поспешило объявить объемы продаж и прибыли неудовлетворительными, обвиняя «Coca-Cola» в том, что та повредила проекту «большими скидками и кампаниями по продвижению» на этих рынках. В то же время компания была удовлетворена уровнем узнаваемости брендов  и улучшением имиджа среди иностранных потребителей. Если бы «Pepsi» решило реализовать проект во всем США, издержки были бы больше, чем при зарубежной кампании, т.к пришлось бы переделывать тысячи грузовиков, автоматов и т.п.

Те посредники, которые могли бы разделить с Pepsi издержки, считали, что решающим фактором должны стать не «размытые» оценки имиджа, а конкретные показатели продаж в этих американских городах. А между тем «Coca-Cola» прилагала большие усилия, чтобы обесценить результаты в Дес-Мойнс и Новом Орлеане, увеличивая рекламные бюджеты, стимулируя сбыт, для продвижения использовался ярко раскрашенный
трейлер «Santa-Truck».

При сравнении фирм обычно первое, на что обращают внимание, это их размер: какая из фирм больше? Этот показатель воспринимается как синоним престижа и силы. Часто в бизнес прессе можно встретить подобные сравнения, так, например журнал «Fortune» ежегодно публикует список 500 крупнейших американских фирм. По результатам 1996 года «Pepsi» занимало 21 место с продажами в 30,4 млрд. долларов.
«Сoca-Cola» была на 48 месте с продажами в 18 млрд. долларов.

Но можно также сравнивать фирмы по рыночной стоимости, это та сумма, за которую инвесторы готовы купить фирму в соответствии с биржевыми котировками. По этому критерию «Сoca-Cola» значительно опережает «Pepsi», ее рыночная стоимость оценивается в 124,9 млрд. долларов, у «Pepsi» 47,5 млрд. доларов. Такая разница, конечно, отражает мнение инвесторов о «Сoca-Cola», как о перспективной растущей компании, в то время как у «Pepsi» перспективы менее радужные.

Отсюда следует, что рассмотрение фирмы в отрыве от показателей доходности и перспектив компании, не дает полной картины, а указывает лишь на неповоротливость компании.

По сравнению с «Coca-Cola», которая производила преимущественно безалкогольные напитки, «Pepsi» интенсивно внедрялась в ресторанный и закусочный бизнес, имея при этом спорные результаты. Единственным светлым пятном оставалась деятельность «KFC». Инвесторы требовали от Роджера Энрико вывести из штопора ресторанный бизнес, который является показателем прибыльности и других направлений деятельности. Газета «Тне Wall Street Journal» цитировала одного из менеджеров, которому принадлежало более 3 млн. акций: «Никто не может понять почему у тебя не получается исправить ситуацию. А ведь это требует большого внимания со стороны управляющих, что не может не повредить другим направлениям, поэтому сложно осуществимо». Подразделение «The Frito-Lay», производящее чипсы, также сохраняло сильные позиции, как на отечественном, так и на зарубежных рынках, и помогало преодолеть трудности с ресторанным и питьевым бизнесом.