Международный маркетинг: Учебное пособие, страница 21

          Кружки качества были приняты в Японии с целью освобождения промышленности от плохого управления качеством после Второй мировой войны. Кружок качества представляет собой комитет рабочего управления, который обычно встречается еженедельно, для разговора о промышленных проблемах, планирования путей улучшения производительности и качества, рассмотрение жалоб, связанных с работой. Кружки качества являются единственным наиболее значимым объяснением того, что было достигнуто выдающееся качество товаров и услуг, произведенных в Японии. Например, «Mazda» имела 2147 кружков, включающих более чем 16000 рабочих. Участники кружков встречались в свободное время для обсуждения и решения вопросов, которые вызывали беспокойство. Помимо производственных вопросов, рабочим позволяли участвовать в решении проблем продуктивности и качества. Эта идея, подобно многим идеям, прижилась в Японии. В американской индустрии тоже появились кружки качества. Некоторые фирмы обнаружили в них желанную дорогу к согласованной работе и добрым взаимоотношениям. Это был способ избежать конфронтации объединения торговцев и профсоюза, поскольку все может быть решено проведением переговоров.

Реформы производства «Harley Davidson» в периоде с 1981 по 1988 год привели к ошеломляющим результатам: продуктивность оборудования выросла на 67 %; производительность труда повысилась на 50 %. В 1970-х годах в среде промышленных экспертов ходила шутка: «Если Вы покупаете «Harley Davidson», то лучше купить второй – для запасных частей». Теперь ситуация изменилась, но это надо было довести до потребителя, который поверил бы этому.

Несмотря на плохое качество и переживаемые им трудные времена «Harley Davidson» имел лояльного, почти беспрецедентного покупателя. Исследования компании показали, что 92 % их старых клиентов остались с Harley Davidson. Несмотря на это компания всегда имела проблему общественного восприятия. В представлении потребителя «Harley Davidson» ассоциировался с изображением курения, питья пива, татуировками, кожаной одеждой.

«Harley Davidson» использует свое имя и логотип на кожаных куртках, одеколонах, драгоценностях и, даже, на пижамах и полотенцах. Розничная торговля вдруг поняла, что товары стали популярными и стабильно покупались новым покупательским сегментом: банкирами, докторами, юристами. Эти новые клиенты вскоре расширили горизонты фирмы, и «Harley Davidson» включил в выпуск своей продукции мотоциклы. Высокие цены на них не помешали продажам, и вскоре «Harley Davidson» захватил новые высоты.

Билс сумел быстро извлечь выгоду из этого нового рынка с помощью расширенной номенклатурной продукции – мотоциклы и дорогие тяжеловесные мотоциклы. В 1982 году вышел в свет самый большой тяжеловесный мотоцикл – «Фат Бой», с 80-ю кубическими дюймами цилиндра, способный развивать скорость более 150 миль в час. В 1991 году «Harley Davidson» имел уже 20 таких моделей, колеблющихся в цене от 4500 долларов до  15000 долларов.

«Harley Davidson» вернулся на ведущую позицию в промышленности, овладев почти 60 % выпуска тяжеловесных супермотоциклов на рынке. К первой четверти 1993 года этот процент установился на уровне 63.

Значение этого для клиентов «Harley Davidson» можно увидеть в демографической статистике, проведенной журналом «WALL STREET» в 1990 году. Один из трех покупателей «Harley Davidson» – профессионал или менеджер. Около 60 % из них посещали колледж против – 45 % в 1984 году. Их средний возраст 35 лет, их средний личный доход от 45000 долларов, а пять лет назад эта цифра была 36000 долларов.

В 1989 году Билс становится главным управляющим делами, с помощью Р. Тирлинка, который был руководителем действующего отделения мотоциклов. В благодарность Билс оставил его в качестве председателя правления. Вклад Билса в возрождение «Harley Davidson» был особенно примечателен переориентацией компании в сторону оптимальности производства и высокого уровня качества, которые надолго охарактеризовали фирму.