Разумная вера менее устойчива, чем слепая вера, т.к. первую очень легко разрушить, а ее формирование требует длительного периода.
С развитием общества роль разумной веры будет повышаться следовательно будет повышаться и влияние подчиненных на руководителя.
Т.к. большинство руководителей имеют высшее образование, в сфере руководителей исчез многовековой разрыв между руководителями и подчиненными, сократились финансовые и социальные различия. Следовательно появились новые методы руководства, т.к руководителю все труднее основывать свою власть на принуждении, вознаграждении, традициях и даже компетенции.
Один из самых эффективных способ влияния становится убеждение (эффективная передача соей точки зрения). Как разумная вера, убеждение основано на власти эксперта и власти примера. Разница : исполнитель четко понимает что он делает и почему. Часто убеждение используется там, где заканчивается формальная власть. Сила убеждения возрастает если исполнитель признает авторитет руководителя. Способность влиять убеждением зависит от:
- интеллекта слушателя
- руководитель должен заслуживать доверия
- аргументация не должна быть слишком сложной, но и не упращенной
- аргументы не должны протимворечить системе ценностей служащих
Слабые строны убеждения:
- медленное воздействие и неопределенность
- убеждение имеет одноразовое воздействие
Преимущества: человека которого убедили не надо проверять. Он постарается сделать больше объема который ему задали.
К.- отсутствие согласия между 2 и более сторонами. Стороной К. м.б. индивид и группа. К. у человека ассоциируется с агрессией, спорами, поэтому бытует мнение, что К.- это явление нежеланное и их надо избегать, К. рассматривается как признак плохого управления.
В наст. вр. существует др. т. зр. – нельзя считать, что К. отрицательное явление. Некоторые К. полезны для организации, т.к. позволяют выявить разнообразные т. зр. участников К., что позволяет сформировать большее число альтернатив при решении проблемных ситуаций, делая процесс принятия решений более эфф-но. Т.о. К. м.б. функциональными и дисфункциональными. Роль К. зависит насколько эфф-но им управляет руководитель, который считает, Что причина К.- столкновение интересов.
Типы: а) внутриличностный – связан с низк. степенью удовл-ти работой, стрессом, м. Возникнуть из-за несоот-вия произв-х требований и личных ценностей и потребностей; б) межличностный – самый распр. и проявляется по-разному. Ex: он проявл-ся в виде борьбы рук-лей за огр.ресурсы: т. к. их всем не хватает, то кажд. из рук-лей старается убедить нач-во, выделить р-сы именно ему; м. Проявиться как столкновение личностей, ex, 2 иболее ч-ка на 1 должность. Причины – разл. взгляды и ценности; в)м\д группой и личностью – возникает м\д рук-лем и гр., ex, при принятии рук-лем непопулярного решения гр. в рез-те м. снизить ПТ; Ex, неформ. гр.устанавливают свои собств. правила и нормы поведения иногда не свойственные отдельным членам гр., след.- К.; г) межгрупповой К.- каждая орг-ция состоит из мн-ва гр.: формальные и неформ. Причины К.: 1) огранич-ть ресурсов ;
2) взаимозависимость з-ч: ч-к зависит от гр., зависит от др.групп, что м.привести к конфликту, -свои недостатки м.списать на др.(ex, нач.цеха невыполневшего план м.свалить вину на отдел снабжения);
3)различия в целях: в связи с тем, что цели у разл.подразделений организации различны появл-ся возм.К., т.к.целям своего подраздел.придается большее значение, чем целям др.подраздел-ий.
4)различия в представлениях и ценностях, ур.образования – наиб.распр. Если у рук-ля большинство подчиненных имеет высшее образование и они высоко ценят свободу дей-ий и независимость, а рук-ль применяет к ним жесткие м-ды контроля , след.К.
5)плохая коммуникация - плохая передача И явл-ся и причиной и следствием К :неверно понятая з-ча, дейст-ия рук-ля, неспособность рук-ля довести до подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.