Бюрократія і смерть(Bureaucracy and death). На останніх стадіях свого розвитку підприємство не створює необхідних ресурсів для самозбереження. Немає орієнтації на досягнення мети, інноваційних змін, команди. Підприємство зосереджує зусилля на правилах, процедурах, контролі. Загублено зв'язки із зовнішнім середовищем. Характерна розрізненість «інформаційного поля». Кожен співробітник володіє лише частиною інформації, клієнтам доводиться пробиватися через існуючі в організації бюрократичні заслони, вони йдуть, і наступає смерть організації.
Основна перевага даної моделі полягає у тому, що виявлено дуже важливу закономірність: молоде підприємство швидко адаптується під зовнішнє середовище, але розвивається стихійно. У той час як більш старі підприємства гублять гнучкість, але ними легко управляти.
Застосування даної моделі на практиці вкаже на джерела проблем при проведенні організаційних змін.
Тепер варто зупинитися на сучасних моделях якісного розвитку підприємства.
Модель ADKAR.У моделі виділяється 5 базових факторів, що визначають ефективність організаційних змін. Аналіз групи факторів дозволяє виявити причини (реальні або потенційні) ефективності або неефективності передбачуваних чи вже зроблених змін. Також ця модель дозволяє звернути увагу на людський фактор у процесі керування змінами. Фактори моделі можна представити в такий спосіб:
1. A (awareness) – усвідомлення необхідності змін. Ефективні зміни можливі тільки в тому випадку, якщо вони усвідомлені як необхідність.
2. D (desire) –бажання призводить до змін. Просто усвідомлення необхідності ще не досить для того, щоб почати реалізацію змін (наприклад, можна усвідомлювати згубність паління, але не мати бажання кинути, оді все марно).
3. K (knowledge) – необхідні знання для змін. Для здійснення будь-яких змін, необхідно знати, як саме їх потрібно використовувати. Без певних знань і навчань неможливо узятися за ту або іншу роботу.
4. A (ability) – здатність проводити зміни. Тут мається на увазі здатність використовувати нові вміння, знання, а також змінити лінію поведінки для того, щоб відбулися зміни
5. R (reinforcement) – стимулювання найшвидших змін. Цей фактор визначає, чи існують передумови і стимули на підприємстві для проведення яких-небудь змін.
Розраховується ефективність змін за формулою:
Ефективність зміни = A*D*R*A*R. (5.1)
Виходячи з формули одержуємо, що якщо одна з її складових дорівнює нулю, то й весь ефект теж «нульовий».
Кожен фактор оцінюється у співвідношенні від 0% до 100%. Після такої оцінки, здійснюваної експертами підприємства, стають видними слабкі місця у досягненні поставленої мети. Факторам з найменшим значенням, які заважають здійсненню мети, необхідно приділити більше уваги.
Модель Міллера «Парадокс Ікара»[77]. «Парадокс Ікара» полягає у тому, що після досягнення своєї мети, долетівши до Сонця, Ікар обпалив крила і загинув, упавши з висоти в море. Якщо перекласти легенду мовою економіки, то не знаючи загроз навколишнього середовища та розвиваючи тільки свої сильні сторони, успіху не досягти. Тоді досягнення мети веде до загибелі.
Творець цієї моделі виходить із передумови, що розвиток тільки сильних сторін на підприємстві для досягнення поставлених цілей є причиною появи необґрунтованої самовпевненості та самовдоволення, догматичних правил і звичаїв. Різні за характером стратегічного керування підприємства по-різному входять у подібну парадоксальну ситуацію. Міллер вказує на чотири траєкторії організаційного розвитку, що приводять підприємство до краху:
1. Початкова стадія - це «конструктори». Основні конкурентні переваги цих підприємств полягають в інженерно-конструкторських роботах. Це великі й сильні підприємства, які розвивають стратегії, спрямовані на постійне покращення якості їхньої продукції, та орієнтуються вже не на думку споживачів. Коли це відбувається, вони входять у кризову стадію, яка називається «лудильники».
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.