Керування підприємством. Стратегічне керування. Антикризове керування підприємством, страница 23

Криза ?. Цей знак питання означає, що криза обов'язково буде, тільки невідомо яких областей існування підприємства вона торкнеться. Для подолання кризи границь буде потрібна висока майстерність психологів, здатних вирішувати міжособистісні конфлікти. З метою покращення поведінкових навичок менеджерів, що сприяють покращенню командної роботи й вирішенню конфліктів, використовуються програми тренінгів. Акцент робиться на швидке рішення проблем за допомогою командних дій. Об'єднання команди в організації на цьому етапі може відбутися завдяки спільності корпоративного духу. З метою створення ефективних команд для рішення відповідних проблем часто використовується структура матричного типу. Колишні формальні системи спрощуються і поєднуються в єдині багатоцільові системи Структурна перебудова на даному етапі безглузда. Новий виток розвитку може тільки об'єднати зусилля всіх співробітників, які «хворі» одним питанням. Економічна винагорода узгоджується більше з командними показниками, ніж з індивідуальними досягненнями. Дана стадія не є останньою. За задумом автора, вона лише вказує на логічну завершеність певного циклу розвитку організації. Він вважав, що ця стадія може завершитися кризою психологічної утоми або довіри, коли співробітники перестають працювати як єдина команда.

Теорія організаційного розвитку, висунута Л.Грейнером, підводить до думки, що всі зміни в організації ніби запрограмовані. Приблизно так: вибір стратегічного напрямку дій; визначення структури керування;  децентралізація керування; координація діяльності; криза довіри. Після чого необхідна зміна всієї організації в цілому. Але рано чи пізно будь-яке підприємство перестане повторювати помилки й тоді неминуче виникне «ідеальне» підприємство, що позбавлене кризової системи розвитку та має гнучку систему керування. Як тільки підприємство почне не кількісні, а якісні перетворення, система перестане бути лінійною і його розвиток вийде за рамки запропонованої моделі.

5.2.5. Антикризове керування

Розібравшись у тому, що представляють собоюкризи, ми повинні визначити, як цими кризами керувати.

Будь-яке керування являє собою процес, тобто послідовність операцій, прийомів, методів формування і здійснення впливу на керований об'єкт. Цей процес має природну послідовність етапів, а саме: моніторинг, аналіз і діагностика зовнішнього та внутрішнього середовища, постановка мети, ухвалення стратегічного рішення, постановка завдань і реалізація поставленої мети в певній комбінації операцій і дій. Але на хід доного процесу, як правило, починають впливати різні сприятливі й несприятливі фактори, іменовані ризиками. У зв'язку з цим процес реалізації поставлених завдань повинен бути вибудуваний з урахуванням критеріїв раціональності, економії часу, ощадливого використання ресурсів, максимальної ефективності отриманих результатів.

Антикризове керування являє собою розробку стратегій, що дозволяють досягати конкурентних переваг на ринку з урахуванням ризиків, формувати антикризову групу менеджерів, здатних реалізувати програму з виходу із кризи, а  саме: провести заходи, спрямовані на залучення фінансових ресурсів; своєчасне рішення конфліктів і вибір оптимальної кадрової політики, а також проведення реорганізації на етапі банкрутства.

Антикризове керування можна умовно підрозділити на два види:

1.  Антикризове керування як рішення,  прийняте власниками та менеджерами вищої ланки підприємства. Мета цього керування полягає у такому:

-  збереженні свого бізнесу;

-  виході із кризи;

-  реструктуризації підприємства;

-  стабілізації господарської діяльності;

-  розробці антикризових програм для майбутнього розвитку підприємства;

-  та ін.

2.  Антикризове керування як рішення кредиторів підприємства у рамках процедур, передбачених законодавством про банкрутство підприємства. Тут цілями такого керування стануть:

-  одержання контролю над підприємством-банкрутом;

-  повернення простроченої кредиторської заборгованості;