1. Етап розвитку, заснованого на творчості. Це стадія від моменту зародження підприємства до її першої організаційної кризи – кризи лідерства. Підприємство «утворюється» у результаті підприємницьких зусиль менеджерів і розвивається завдяки, як правило, винятково реалізації творчого потенціалу її засновників. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту і його маркетингу. Організаційна структура компанії при цьому найчастіше залишається неформалізованою. Засновники підприємства, як правило, зневажають управлінською діяльністю - їхній основний інтерес у створенні та продажі нового продукту. Однак по мірі зростання підприємства її засновникам необхідні сильніший контроль і професійніше керування, що вимагає нових спеціалізованих знань, якими вони поки не володіють. Контроль над діяльністю ґрунтується на безпосередньому зворотному зв'язку з ринком; керівництво діє залежно від реакції клієнтів. На цьому етапі виникає перший кризовий стан, що полягає у складності вибору напрямку подальшого розвитку через недостатність знань керівної ланки.
2. Етап розвитку, заснованого на керівництві. Криза автономії. Коли криза лідерства успішно переборена, наступає період організаційного зростання, основою якого в першу чергу є чітко спланована робота та професійний менеджмент. Вводиться функціональна організаційна структура з метою відділення виробничої діяльності від маркетингової, виконувані роботи стають більш спеціалізованими. Вводяться заохочувальна винагорода, бюджети й стандарти якості роботи. Комунікації стають більш формальними й знеособленими по мірі того, як вибудовується ієрархія звань і посад. Новий керуючий і його ключові менеджери приймають на себе більшу частину відповідальності за здійснення керівництва, у той час як менеджери нижчих рівнів розглядаються більшою мірою як функціональні фахівці, ніж як менеджери, що автономно приймають рішення. У такий спосіб наступає момент, коли бюрократична структура керування і концентрація більшості процесів прийняття рішень на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість керуючих середньої ланки. Сама система керування в організації стає джерелом протиріччя, суть якого в різному розумінні необхідної і достатньої волі різних рівнів керування.
3. Стадія розвитку, заснованого на делегуванні. Криза контролю. Успішне подолання кризи автономії позв'язано зі структурною перебудовою і децентралізацією функцій, а також наступним делегуванням повноважень прийняття певних рішень із верхніх рівнів на нижчі. Менеджери наділяються більшою відповідальністю. Для посилення мотивації використовуються бонуси. Комунікація зверху вниз здійснюється в основному за допомогою переписки або у формі коротких візитів на місця. Це до певного ступеня збільшує потенціал розвитку організації, але зрештою стає причиною нової кризи: коли вищі менеджери починають усвідомлювати, що гублять контроль над підприємством у цілому.
4. Стадія розвитку, заснованого на координації. Криза границь. Успішне подолання кризи контролю пов'язане зі змінами в системі координації функціонування підрозділів, що утворюють організацію. У цей період у структурі організації виділяються стратегічні підрозділи, що мають досить високий ступінь оперативної самостійності, але, разом з тим, жорстко контрольовані з центру з погляду використання стратегічних ресурсів організації: фінансових технологій, трудових і т.п. Децентралізовані підрозділи зливаються у продуктові групи. У масштабах усього підприємства вводяться програми контролю й удосконалювання роботи лінійних менеджерів. Все це дає новий імпульс до розвитку, але поступово приводить до виникнення своєрідних границь між штаб-квартирою і функціональними підрозділами організації, які зрештою стають причиною нової кризи.
5. Стадія розвитку, заснованого на співробітництві.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.