§ Необходимо интегрировать новые магазины в систему бухгалтерского учета компании
§ Модернизация магазинов в соответствии с имиджем компании
После разработки программ разрабатывается бюджет программ – это окончательная проверка выбранной стратегии.
Основной инструмент – бюджет (финансовый план доходов и расходов фирмы, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период в будущем).
Иерархическая система бюджетов состоит из:
§ Сводных бюджетов предприятия
§ Бюджетов подразделений и функциональных сфер
§ Бюджетов капиталовложений.
Функции бюджета:
§ Планирование
§ Координация
§ Контроль
Исходные данные для годового сводного бюджета влючают:
§ Прогноз денежной выручки от реализации продуктов
§ Обобщенные данные по постоянным издержкам с распространением их по основным группам товаров (FC)
§ Данные по переменным издержкам по каждой товарной группой (VC)
§ Прогноз налоговых и других выплат и банковских кредитов.
Для текущего управления важна следующая информация:
§ Разница между временем отгрузки и оплаты продукции
§ Удельный вес поставок за предоплату
§ Удельный вес поставок по бартеру
Эта информация позволяет реально оценить поступление средств в планируемый период.
 |
Бюджеты подразделений и функциональных сфер разрабатываются на основе принципа декомпозиции (бюджет более низкого уровня вложен в бюджет более высокого уровня).
В реальной практике сложны процессы бюджетирования, обеспечивающие сбор и обработку информации, а так же использования бюджетов в контуре управления.
При внедрении системы бюджетирования необходимо решить:
§ Структура бюджета предприятия (определяется целями бюджета)
§ Временной регламент бюджета (задается периодичностью учета и отчетности)
§ Организационный регламент бюджета (кто участвует в бюджетном процессе и как осуществляется коммуникация между ними)
§ Нужно уметь привязывать бюджеты к финансовой структуре предприятия.
Финансовая структура – центры финансового учета и отчетности и их связи между собой.
Центр финансового учета – подразделение или группа подразделений, с которыми связано ведение финансового учета. Центр финансового учета позволяет выделить финансовые единицы, оценить отдельные результаты функционирования.
Статус центра финансовой ответственности – полная ответственность за получение прибыли. Любой центр ответственности имеет свой бюджет, позволяющий осуществить контроль за его деятельностью.
Выделяют несколько типов центров ответственности:
§ Центр прибыли (profit center) – подразделение и группа, результаты функционирования которых оцениваются в терминах прибыли.
Руководители данных подразделений ориентируются на максимизацию прибыли и имеют полное право варьировать как ценами реализуемой продукции, так и издержками.
Позволяет устанавливать трансфертные цены внутри вертикально интегрированного предприятия.
§ Venture center – подразделения, которые связаны с реализацией новых проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
§ Центр затрат – подразделения, которые обеспечивают функционирование (1) и (2) и непосредственно не приносят прибыли.
Руководители данных подразделений отвечают за качество выполнения возможных функций в пределах выделенных ему бюджетных средств
Придание центрам финансового учета статуса центры финансовой ответственности позволило перейти от административных к финансовым методам управления. При максимальной степени децентрализации центры прибыли могут быть выведены из структуры предприятия и могут получить статус дочернего предприятия.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур.
Процедуры определяются как система последовательных шагов или приемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ. Процедуры типизируют действия, которые выполняются в рамках той или иной работы. Они гарантируют, что ежедневные операции будут согласованы во времени, и что все подразделения и сотрудники на аналогичных местах будут придерживаться одинакового стиля деловой активности.
Различают следующие виды процедур:
§ Как заказывать товар
§ Какие цены
§ Как работать с покупателями
§ Как поступать с жалобами
Контроль
Стратегический контроль осуществляется на корпоративном уровне. Главный вопрос стратегического контроля – нужно определить осуществима ли принятая стратегия или необходима корректировка стратегического курса.
Выделяют два основных инструмента контроля:
§ Бюджеты капитальных вложений
§ Базовые показатели оценки деятельности фирм:
– Рентабельность продаж = балансовая прибыль/стоимость продаж
– Рентабельность активов (ROA) = балансовая прибыль/общая стоимость активов. Рентабельность активов показывает, сколько потребовалось денежных средств на единицу прибыли. (ROA » 5-10% – нормальный уровень).
– Рентабельность собственного капитала = балансовая прибыль/собственный капитал
– Pricetoearningratio = рыночная цена акций/доход на одну акцию. Если этот показатель увеличивается, то перспективы компании улучшаются.
Стратегический аудит
Цель: оценить эффективность процесса.
Задача: оценка прошлых стратегий и выяснение причин успехов и неудач.
Положительные стороны стратегического аудита:
· Обеспечивает комплексный системный взгляд на предприятие и его окружение
· Обеспечивает специальные методы и подходы к сбору и обработки информации, которая облегчает принятие стратегических решений
· Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса
· Помогает провести изменения
· Позволяет делать стратегический выбор и реализовать стратегию.
Типовые проблемы:
· Теоретико-методологические проблемы
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.