Введение в менеджмент. Стратегический менеджмент. Анализ деятельности предприятия. Стратегия развития предприятия, страница 19

–  Окружение конкурентов (фирма может окружить конкурента в терминах продукта или в терминах рынка (обслуживать все ниши рынка))

–  Обходная атака (выпуск нового продукта, который обладает дополнительными свойствами и удовлетворяет дополнительные потребности)

–  Партизанская борьба (небольшие атаки с помощью специальных методов продвижения, рекламы на небольшие сегменты рынка, занятого конкурентом)

§  Защита своих позиций на рынке

Подходы к обороне: (снижение вероятности атаки)

–  Установление структурных барьеров

–  Предложение полного набора продуктов в каждом прибыльном рыночном сегменте

–  Блокирование доступов к каналам распределения заключая эксклюзивные соглашения

–  Повышение переходных затрат на свою продукцию

Выбор стратегической альтернативы

              Чтобы выбрать стратегию, необходимо оценить следующие факторы:

v  Основная мысль: на сколько альтернатива соотносится с результатами SWOT-анализа.

v  Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу взаимосвязаны.

v  Достаточна ли предполагаемая доля рынка для поддержания цели компании относительно прибыли.

v  Необходимо оценить риск каждой стратегической альтернативы

Наиболее распространенной практикой является разработка детальных сценариев для того, чтобы оценить воздействие стратегической альтернативы на будущее предприятия. Для каждой стратегической альтернативы  разрабатывается комплекс из трех предположений (оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных) для ключевых переменных (объем продаж, стоимость реализованной продукции). Строятся гипотетические финансовые отчеты для каждой стратегической альтернативы (баланс, отчет о прибылях и убытках).

Окончательное решение по выбору стратегии может принимать одно из следующих лиц:

·  Высший руководитель единолично

·  Высший руководитель по результатам обсуждения

·  В ходе обсуждения голосованием

·  В ходе обсуждения на основании консенсуса

Кто бы ни принимал решение, огромную роль играет высший руководитель

Глава  6. Реализация стратегии и контроль

                   Реализация рассматривается как ключевая часть стратегического управления. Выполнение стратегического плана предполагает проведение определенных преобразований в организационной структуре предприятия.

Стратегические изменения – преобразования, проводимые в процессе реализации стратегии в стратегическом менеджменте.

              Этапы стратегических изменений:

·  Перестройка организации – фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.

·  Радикальные преобразования – организация не меняет отраслевую специфику, но происходит крупные структурные изменения (слияние, поглощение, …)

·  Умеренные преобразования – изменения, затрагивающие отдельные функциональные сферы.

Ключ к успешному выполнению стратегического плана – умение провести адекватные изменения. Это трудная задача, так как изменение встречает сопротивление людей.

Отношения к изменениям могут быть рассмотрены как комбинация главных факторов: принятие или непринятие изменений; открытое или скрытое отношение к изменениям.

Организация должна установить силу сопротивления – кто больше всего противится. Для выявления силы сопротивления предполагается использовать матрицу изменения сопротивления.

 

              Сопротивление больше всего в крупных организациях и тех, которые длительное время работают по одной стратегической ориентации.

              Меры по снижению сопротивляемости:

·  Разъяснительная работа

·  Партисипативный тип управления – привлечь в процесс проведения изменений противника этих преобразований.

·  Необходимо иметь четкий план по проведению изменений

·  В итоге должен установиться новый статус-кво организации.

Стратегия и культура

              А. Чандлер считает, что изменение корпоративной стратегии ведет к изменению в организационной стрктуре:

ß  Принята новая стратегия

ß  Появляются новые административные проблемы

ß  Ухудшаются результаты функционирования

ß  Разработка новой структуры

ß  Показатели функционирования начинают улучшаться.

Вывод: структура следует за стратегией.

Стратегические управляющие решают, какие именно стратегические изменения необходимы:

§  Какова структура подразделений

§  Должно ли принятие решения руководства быть централизованным или децентрализованным.

§  Должна ли компания управлять жестко, со множеством правил и проверок или более свободно

§  Нужно ли организовывать корпорации как вертикальную структуру, или как горизонтальную.

Жесткая структура с акцентом на децентрализованную структуру характерна для более устоявшихся предприятий (консервативных отраслей). Для динамично развивающихся отраслей характерна мягкая структура.

Планирование

Для успешной реализации стратегии необходима система интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических планов, среднесрочных программ и текущих планов сверху до низа, всей организации и между отдельными подразделениями.

Все планы должны быть связаны. Чем уже горизонтальное планирование, тем выше степень интеграции различных планов предприятия.

Общая схема внутрифирменного планирования:

 

              Среднесрочные планы часто разрабатываются в виде программ.

              Программы – последовательность действий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программа разрабатывается на основании стратегии, затем осуществляется их хронологическая привязка и распределяются ресурсы.

              В рамках стратегии вертикального интегрирования программа содержит следующие пункты:

§  Программа включения новых магазинов в систему управления сбытом компании

§  Необходимо организовать рекламную компанию, с целью продвижения продукции через новые каналы распределения