Введение в менеджмент. Стратегический менеджмент. Анализ деятельности предприятия. Стратегия развития предприятия, страница 17

Рост через вертикальную интеграцию может быть достигнут с одной стороны присоединением функций, которые ранее выполнялись поставщиками (обратная вертикальная интеграция) или дистрибьюторами (прямая вертикальная интеграция).

Основные мотивы вертикальной интеграции:

§  При обратной вертикальной интеграции – приобретение контроля над сырьем в целях его удешевления и гарантированного доступа

§  При прямой вертикальной интеграции – приобретение контроля над сбытом, что позволяет ему лучше узнать потребителей.

Вертикальный комплекс может быть единой корпорацией  (многопрофильное предприятие) или концерном (производственное объединение, основанное на участии головной компании, участвующей в производственных связях).

Отличия единой корпорации от концерна – между головной компанией и филиалами концерна стоит обязательная государственная регламентация, то есть внутри такого объединения отношения регулируются государством. В корпорации отношения регулируются внутренними корпоративными правилами.

Горизонтальная интеграция – рост через горизонтальную интеграцию может быть достигнут путем расширения географии деятельности фирмы либо путем  расширения ассортимента товаров и услуг, но в рамках отрасли.

Основные мотивы горизонтальной интеграции:

§  Усиление позиций фирмы в отрасли, путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними.

Выгоды от горизонтальной интеграции:

§  Экономия на масштабах

§  Расширение ассортимента

§  Снижение опасности конкурентной борьбы

Каждая из структур имеет свои риски:

§  Риски вертикальной интеграции:

–  Внутри объединения устраняются действия рыночных сил

–  Возрастает доля постоянных издержек, а следовательно увеличивается и производственный риск

–  Риск синергического эффекта.

§  Риски диверсификации:

–  Распыление сил

–  Проблема управления диверсифицированной компанией.

При несвязанной диверсификации все эти риски еще более увеличиваются. Многие специалисты предостерегают от несвязанной диверсификации, так как у диверсификации должно быть общее ядро, а при несвязанной диверсификации такое ядро часто отсутствует. Портер исследовал 2000 приобретений (1950), к 1986 – половина этих компаний были ликвидированы.

Промышленный холдинг – компания сама не занимается производственной деятельностью, а только осуществляет через систему участия в капитале, контроль за деятельностью, входящих в него предприятий.

Финансово-промышленная группа – это группа взаимосвязанных по капиталу предприятий, включающая финансовые институты.

В основе внешнего развития лежит обязательно принцип объединения собственности, ресурсов и сфер деятельности.

Основополагающими являются два момента:

·  Вступают ли партнеры в объединение собственности

·  Между партнерами существуют только контрактные отношения.

Четыре основные формы внешнего объединения:

¨  Слияние – сделка между двумя или более корпорациями, в результате которого остается только одна, а капитал объединяется (слияние активов). Сделка носит дружеский характер между компаниями одинакового размера.

¨  Поглощение – покупка контрольного пакета акций корпорации и превращение ее в дочернюю компанию или подразделение покупателя. Может иметь как дружеский, так и враждебный характер.

¨  Совместное предприятие – общая деловая активность, осуществляемая двумя или более отдельными организациями, сохраняемыми свою автономию, в результате которой образуется независимый хозяйственный субъект с распределением ответственности, рисков и доходов. Имеется в виду – совместная собственность на средства производства и на конечный продукт.

¨  Стратегический альянс – создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, объединивших свои ресурсы в целях использования благоприятной рыночной ситуации. Нет объединения собственности, это партнерство в какой-то сфере. Они создаются для:

–  Уменьшение конкурентного риска

–  Необходимость коллективизировать расходы и прочие уникальные возможности партнера

Их преимущества: гибкость, доверие, действует в более короткий срок.

2. Стратегия стабилизации.

Если компания сталкивается с тем, что результаты ее функционирования ухудшаются, то она должна вводить стратегию стабилизации.

Суть: не изменяя устойчивого направления развития, попытаться максимально экономить на различных функциональных сферах (разработка, реклама, обучение персонала и т. д.).

Главный вопрос, на который необходимо ответить: с чем связаны причины спада (внутренние причины или причины, связанные со снижением темпа роста отрасли и ухудшением перспектив отраслевого рынка)?

В случае зрелых отраслей необходимы специальные действия по оживлению деятельности компании на зрелом рынке.

Систематизировать стратегии поведения на зрелом рынке можно с помощью матрицы Ансоффа:

 


Ø  Стратегия совершенствования деятельности:

·  Совершенствование самых различных сторон деятельности предприятия

·  Улучшение маркетинга имеющегося товара на традиционном рынке:

–  Стратегия расширения и использования

–  Поощрение разовых покупок в большом объеме.

Ø  Стратегия товарной экспансии – добавление новых свойств продукта либо расширение продуктового ассортимента в рамках отрасли.

Ø  Стратегия рыночной экспансии – географическое расширение либо стратегия более углубленного проникновения.

3. Стратегия сокращения

Стратегии целенаправленного сокращения используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции.

Выделяют следующие стратегии сокращения:

§  Превратиться в дочернюю компанию своего основного клиента

§  Распродажа части активов (если проблемы с определенными продуктами)

§  Ликвидация

§  Снятие сливок (если бизнес имеет плохие перспективы, постепенно сокращать бизнес до нуля, чтобы получить максимальный доход от распродажи)

Деловая стратегия

              Деловая стратегия решает вопрос как конкурировать.