Рост через вертикальную интеграцию может быть достигнут с одной стороны присоединением функций, которые ранее выполнялись поставщиками (обратная вертикальная интеграция) или дистрибьюторами (прямая вертикальная интеграция).
Основные мотивы вертикальной интеграции:
§ При обратной вертикальной интеграции – приобретение контроля над сырьем в целях его удешевления и гарантированного доступа
§ При прямой вертикальной интеграции – приобретение контроля над сбытом, что позволяет ему лучше узнать потребителей.
Вертикальный комплекс может быть единой корпорацией (многопрофильное предприятие) или концерном (производственное объединение, основанное на участии головной компании, участвующей в производственных связях).
Отличия единой корпорации от концерна – между головной компанией и филиалами концерна стоит обязательная государственная регламентация, то есть внутри такого объединения отношения регулируются государством. В корпорации отношения регулируются внутренними корпоративными правилами.
Горизонтальная интеграция – рост через горизонтальную интеграцию может быть достигнут путем расширения географии деятельности фирмы либо путем расширения ассортимента товаров и услуг, но в рамках отрасли.
Основные мотивы горизонтальной интеграции:
§ Усиление позиций фирмы в отрасли, путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними.
Выгоды от горизонтальной интеграции:
§ Экономия на масштабах
§ Расширение ассортимента
§ Снижение опасности конкурентной борьбы
Каждая из структур имеет свои риски:
§ Риски вертикальной интеграции:
– Внутри объединения устраняются действия рыночных сил
– Возрастает доля постоянных издержек, а следовательно увеличивается и производственный риск
– Риск синергического эффекта.
§ Риски диверсификации:
– Распыление сил
– Проблема управления диверсифицированной компанией.
При несвязанной диверсификации все эти риски еще более увеличиваются. Многие специалисты предостерегают от несвязанной диверсификации, так как у диверсификации должно быть общее ядро, а при несвязанной диверсификации такое ядро часто отсутствует. Портер исследовал 2000 приобретений (1950), к 1986 – половина этих компаний были ликвидированы.
Промышленный холдинг – компания сама не занимается производственной деятельностью, а только осуществляет через систему участия в капитале, контроль за деятельностью, входящих в него предприятий.
Финансово-промышленная группа – это группа взаимосвязанных по капиталу предприятий, включающая финансовые институты.
В основе внешнего развития лежит обязательно принцип объединения собственности, ресурсов и сфер деятельности.
Основополагающими являются два момента:
· Вступают ли партнеры в объединение собственности
· Между партнерами существуют только контрактные отношения.
Четыре основные формы внешнего объединения:
¨ Слияние – сделка между двумя или более корпорациями, в результате которого остается только одна, а капитал объединяется (слияние активов). Сделка носит дружеский характер между компаниями одинакового размера.
¨ Поглощение – покупка контрольного пакета акций корпорации и превращение ее в дочернюю компанию или подразделение покупателя. Может иметь как дружеский, так и враждебный характер.
¨ Совместное предприятие – общая деловая активность, осуществляемая двумя или более отдельными организациями, сохраняемыми свою автономию, в результате которой образуется независимый хозяйственный субъект с распределением ответственности, рисков и доходов. Имеется в виду – совместная собственность на средства производства и на конечный продукт.
¨ Стратегический альянс – создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, объединивших свои ресурсы в целях использования благоприятной рыночной ситуации. Нет объединения собственности, это партнерство в какой-то сфере. Они создаются для:
– Уменьшение конкурентного риска
– Необходимость коллективизировать расходы и прочие уникальные возможности партнера
Их преимущества: гибкость, доверие, действует в более короткий срок.
2. Стратегия стабилизации.
Если компания сталкивается с тем, что результаты ее функционирования ухудшаются, то она должна вводить стратегию стабилизации.
Суть: не изменяя устойчивого направления развития, попытаться максимально экономить на различных функциональных сферах (разработка, реклама, обучение персонала и т. д.).
Главный вопрос, на который необходимо ответить: с чем связаны причины спада (внутренние причины или причины, связанные со снижением темпа роста отрасли и ухудшением перспектив отраслевого рынка)?
В случае зрелых отраслей необходимы специальные действия по оживлению деятельности компании на зрелом рынке.
Систематизировать стратегии поведения на зрелом рынке можно с помощью матрицы Ансоффа:
 |
Ø Стратегия совершенствования деятельности:
· Совершенствование самых различных сторон деятельности предприятия
· Улучшение маркетинга имеющегося товара на традиционном рынке:
– Стратегия расширения и использования
– Поощрение разовых покупок в большом объеме.
Ø Стратегия товарной экспансии – добавление новых свойств продукта либо расширение продуктового ассортимента в рамках отрасли.
Ø Стратегия рыночной экспансии – географическое расширение либо стратегия более углубленного проникновения.
3. Стратегия сокращения
Стратегии целенаправленного сокращения используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции.
Выделяют следующие стратегии сокращения:
§ Превратиться в дочернюю компанию своего основного клиента
§ Распродажа части активов (если проблемы с определенными продуктами)
§ Ликвидация
§ Снятие сливок (если бизнес имеет плохие перспективы, постепенно сокращать бизнес до нуля, чтобы получить максимальный доход от распродажи)
Деловая стратегия решает вопрос как конкурировать.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.