Их преимущества: гибкость, доверие, действует в более короткий срок.
2. Стратегия стабилизации.
Если компания сталкивается с тем, что результаты ее функционирования ухудшаются, то она должна вводить стратегию стабилизации.
Суть: не изменяя устойчивого направления развития, попытаться максимально экономить на различных функциональных сферах (разработка, реклама, обучение персонала и т. д.).
Главный вопрос, на который необходимо ответить: с чем связаны причины спада (внутренние причины или причины, связанные со снижением темпа роста отрасли и ухудшением перспектив отраслевого рынка)?
В случае зрелых отраслей необходимы специальные действия по оживлению деятельности компании на зрелом рынке. (матрица Ансоффа)
3. Стратегия сокращения
Стратегии целенаправленного сокращения используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции.
Выделяют следующие стратегии сокращения:
§ Превратиться в дочернюю компанию своего основного клиента (независимость в обмен на контроль)
§ Распродажа части активов (если проблемы с определенными продуктами)
§ Ликвидация
§ Снятие сливок (если бизнес имеет плохие перспективы, постепенно сокращать бизнес до нуля, чтобы получить максимальный доход от распродажи; незаметное снижение качества при увеличении цены)
Портфель – совокупность единиц бизнеса (при дивизиональной структуре)
– продуктовый ассортимент (при функциональной организации компании)
Портфельный анализ – оценка составляющих корпоративного портфеля в терминах привлекательности рынков и конкурентоспособности компании на каждом из этих рынков.
Портфель должен быть сбалансирован – правильное соотношение подразделений испытывающих нехватку капитала для развития и хозяйственных подразделений, имеющих избыток в капитале.
Все методы портфельного анализа основаны на двумерных матрицах. По одной оси фиксируется внутренний фактор, а по другой – внешний (характеристика рынка) – общие для всех матриц.
Матрица рост/доля (BCG-матрица).
Данный метод концентрируется на позитивных и негативных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес единицами и продуктами. В качестве внутренней переменной выбирается относительная доля рынка (ОДР), а в качестве внешней – темп роста рынка (ТРР).
Предположение метода: высокая доля рынка рассматривается в данной модели как индикатор бизнеса, который генерирует высокие доходы, то есть позитивный денежный поток.
ОДР = Доля рынка бизнес единицы /Относительная доля рынка
На основании сделанного предположения можно сказать, что ОДР показывает ожидаемый денежный поток.
ТРР – оценивается на основании жизненного цикла отрасли и показывает необходимость входных финансовых потоков.
 |
 |
Новые продукты появляются в быстро растущих отраслях, и имеют статус проблемы – высокий темп роста рынка сталкивается с незначительной относительной долей рынка, то есть единица имеет высокий потенциал для достижения успеха, но центр должен оказывать поддержку для достижения успеха.
Звезды – рыночные лидеры на пике своего жизненного цикла, они сами приносят достаточно средств, чтобы поддержать высокую долю достаточно быстро растущего рынка. Результирующий денежный поток у них достаточно низок, так как все свои средства они вкладывают в свое развитие. Когда темпы роста рынка замедляются, звезды переходят в дойные коровы.
Дойные коровы – лидеры на рынке с медленным темпом роста. Они требуют мало инвестиций и обеспечивают высокий позитивный денежный поток. Они обеспечивают финансирование новых проектов
Собаки – бизнес единицы, которые имеют низкую долю рынка в непривлекательных отраслях. От таких бизнес единиц следует избавляться, у них денежные потоки либо =0, либо <0.
Типичный сбалансированный портфель содержит: 2-3 дойных коровы, 1-2 звезды, несколько проблем и, если неизбежно, несколько собак.
Достоинства анализа:
§ Стимулирует руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и направлять ресурсы.
§ Поднимает проблему соответствия финансовых потоков в нужном направлении роста.
Ограничения:
§ Оценка позиции бизнес единицы только для двух параметров делает модель слишком упрощенной.
McKinsey & General Electric предложили оценивать бизнес на основе девяти клеточной матрицы, которую можно назвать экраном бизнеса:
Для примера рассмотрим процедуру оценки привлекательности рейтинга:
 |
Оценка осуществляется по 5-ти бальной системе (5-привлекательная; 1-непривлекательная). В результате получаем суммарную взвешенную оценку или рейтинг фирмы.
Вес показывает важность данного критерия для фирмы.
Конкурентная позиция оценивается по следующим критериям:
§ Темп роста бизнес единицы
§ Характеристика продуктового ассортимента и качества
§ Исследовательский потенциал
§ Эффективность системы маркетинга
§ Издержки производства
Для каждой бизнес единицы оцениваются внешние и внутренние факторы. Далее, каждая бизнес единица позиционируется на матрицу, центр, которой определяется рейтингом (координаты) и изображается в виде круга с вырезанными кусочком. Диаметр круга пропорционален размеру рынка, а площадь вырезанного сектора показывает долю данной бизнес единицы на рынке.
Построение данной матрицы позволяет более углубленно изучить портфели и позволяет ответить на вопросы:
§ Какие бизнес единицы развивать?
§ Какие поддерживать?
§ Какие покидать?
Менеджеры должны ответить на вопрос: сулит ли будущее ухудшению или улучшению портфеля?
Модель PIMS (влияние рыночной стратегии на прибыль).
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.