Введение в менеджмент. Стратегический менеджмент. Анализ деятельности предприятия. Стратегия развития предприятия, страница 11

§  Эксклюзивный доступ к сырью

Для устойчивого развития предприятия необходимо иметь как минимум 4~5 конкурентных преимущества.

Портер считает, что существует две базовые конкурентные стратегии:

§  Лидерство в снижение издержек – способность производить, разрабатывать и продавать продукты дешевле, чем конкуренты.

§  Дифференциация продукции – способность создавать уникальную продукцию для покупателя в терминах качества, свойств и т.д.

Широта охвата целевого рынка обеспечивает устойчивое положение производителя на рынке, включает ассортиментный набор продукции, потенциальных показателей, то есть, фирма может ориентироваться на массовый рынок или рыночную нишу.

 

1.  Лидерство по издержкам – агрессивная стратегия,направленная на жесткий контроль за всеми видами ресурсов. Низкие издержки на некоторые элементы товаров и услуг.

Может быть достигнута за счет экономии на масштабах, уникального оборудования, доступа к источнику дешевого сырья, управленческой культурой и организацией производства.

Дает низкие, по сравнению с конкурентами, цены (прибыль при этом – достаточная). При неизменных ценах позволяет больше тратить на рекламу, продвижение продукции и т.д.

Но существуют и риски:

–  увлекшись проблемой себестоимости, престают уделять внимание обновлению продукции;

–  существует опасность имитации другими фирмами.

–  Технологический прорыв может свести на нет все КП

Стратегия используется при:

·  Мощной ценовой конкуренции

·  Стандартной продукции

·  Покупатели легко переходят от одного продавца к другому.

2.  Дифференциация нацелена на массовый рынок и предполагает наличие уникальности продукта или предприятия. Будет прибыль, если премиальная цена болше издержек на диф-ию.

Источники уникальности/направления дифференциации:

§  Дифференциация продукции – предложение продуктов или услуг с характеристиками или дизайном лучшим, чем у производителей.

§  Сервисная дифференциация – предложение услуг сопутствующих продуктам более высокого уровня чем у конкурентов.

§  Дифференциация персонала – найм персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем у конкурентов

§  Дифференциация имиджа – создание образа организации самого предприятия отличающего его в лучшую сторону.

Предприятие может реализовать одно или несколько направлений дифференциации. Главное не только добиться уникальности, а, чтобы уникальность была осознана потребителями. Возросшие издержки в случае успешной дифференциации можно переложить на покупателя.

Однако возникает риск, что уровень цен может быть настолько большим, что финансовые соображения для покупателя будут важнее преимуществ товаров.

Риски:

§  Имитация

§  Покупатель не оценивает свойства продукта достаточно высоко. (не сильное увлекаться уникальностью)

Ловушки

§  Чрезмерная диф-я

§  Непонимание, что покупатели считают ценностью

§  Игнорирование возможностей увеличения ценности по всей цепочке

Эффективна если: 1) существует много путей диф-ии; 2) нужды потребителей и пути использования продукции различны.

3.  Фокусирование предполагает концентрацию предприятия на относительно небольшой группе потребителей с нестандартными запросами или на части товарного ассортимента. Данную стратегию выбирают обычно небольшие или средние предприятия.

В пределах выбранного сегмента компания может усиливать дифференциацию, либо осуществить минимум издержек, либо и то и другое вместе.

Риски фокусирования:

–  На издержках, то есть крупная компания может обслуживать данный сегмент рынка более эффективно

–  На дифференциации (различие в ценах специальных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут быть очень существенными)

Портер утверждает, что компания должна следовать одной из этих стратегий.

Деминг считал, что стратегии, ориентированные на высокое качество и создание уникальных свойств  товаров, через увеличение производительности и уменьшение себестоимости совместимы.

Корпоративные стратегии

Корпоративные стратегии определяют общие направления роста предприятия. Они включают решения относительно типов бизнеса и отраслей, финансовых и ресурсных потоков между отделениями и отношения корпорации с заинтересованными группами во внешнем окружении.

Обычно выделяют три базовых стратегических ориентации:

Ø  Стратегия роста 

Ø  Стратегия стабилизации

Ø  Стратегии сокращения

1. Стратегия роста

Стратегии, направленные на рост – наиболее распространены. Стратеги роста является привлекательной по ряду обстоятельств:

·  Растущая фирма более легко компенсирует ошибки

·  В растущей фирме у работников больше возможностей для продвижения

·  Растущая фирма более привлекательна для инвесторов

Различают две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:

·  Концентрация в отрасли основного бизнеса: является логичной стратегией для компаний в привлекательных отраслях. Она может осуществляться через вертикальную или горизонтальную интеграцию

·  Диверсификация в другие отрасли.

1)Горизонтальная интеграция – стратегия, направленная на усиление позиций компании в отрасли путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними.

Выгоды от горизонтальной интеграции:

§  Экономия на масштабах

§  Расширение ассортимента

§  Снижение опасности конкурентной борьбы

Приносит существенные выгоды, особенно если удается достигнуть синергетический эффект.

Синергетический эффект – стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа компаний в одних руках

Игорь Ансафф выделил четыре вида синергии:

§  Маркетинга (общие каналы распределения, общее складское хозяйство, общая реклама, синергия маркетинга создает продукты связанные со сбытом)

§  Производственная (лучшее использование производственного оборудования, распределение накладных расходов, возможность оптовых закупок)