Планирование распорядка дня президентами крупных корпораций. Применение централизованных и децентрализованных процедур планирования

устойчивости путем диверсификации применения продуктов. Имеются в виду наличие отрицательной корреляционной зависимости между эффективностью каждого продукта, что обеспечивает их независимость друг от друга.

Кроме того, большинство компаний при формировании стратегии номенкла­туры придают особое значение обеспечению конкурентоспособности своей про­дукции, которая тем выше, чем выше доля рынка. Поэтому показатель доли рын­ка важен при любой стратегии номенклатуры. При этом следует иметь в виду. что высокая доля рынка коррелирует с высокой нормой прибыли. Некоторые результаты исследований данной зависимости представлены в таблице 2.2 [9]. Также высока корреляция с нормой прибыли затрат на исследования и разра­ботки новой продукции и расходов на ее коммерциализацию (продвижение то­варов на рынок) (таблица 2.2).

При всем многообразии разрабатываемых компаниями стратегий следует отметить особую популярность у лучших фирм, в частности, таких стратегий как создание комплексной системы обеспечения качества, внедрение системы

Таблица 2.2

Коэффициенты корреляции между важнейшими экономическими показателями 102 японских компаний за 18 лет

управления «точно в срок», формирование партнерских отношений с постав­щиками и потребителями и др.

2.4.1.6. ТАКТИКА

Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, ко­торая реализуется по крайней мере один раз в год. Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к параметрам эффективности. Она разрабатывается и внедряется низшим звеном руководства и рядовыми со­трудниками, а затем утверждается руководством среднего и высшего звена. Без этого направления деятельности сотрудники не могут распределить свои усилия наиболее эффективным образом.

Итак, обращаясь снова к пирамиде планирования (рисунок 2.3.5), следует подчеркнуть, что цикл планирования начинается сверху с руководства высше-го звена, определяющего предназначение фирмы (миссию), принципы, долго­срочные направления деятельности и дополняется снизу при участии отде-

лов и руководства среднего звена, определяющих тактику, стратегию и задан-

ные параметры эффективности. Затем все это завершается взаимным согласо-

ванием перспективного плана фирмы. Целью такой работы является вовлече-

ние каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый знает

и понимает важность планирования. Участие каждого в цикле планирования

имеет большое значение, поскольку такая организация исключает возмож-

ность того, что «кто-то наверху» разработает план и спустит вниз для исполнения. Такой план обычно малоэффективен, поскольку в его подготовке не участвовали ни руководители, ни сотрудники, которые непосредственно при-званы его реализовывать [3, 5, 6,7,8,9].

2.4.2. ПЛАНИРОВАНИЕРАСПОРЯДКАДНЯ ПРЕЗИДЕНТАМИКРУПНЫХКОРПОРАЦИЙ

Следуя стратегии и тактике рационального использования каж-дого часа, самые занятые бизнесмены откладывают сложные проблемы на конец недели и работают с двумя секретарями

При ознакомлении с распорядком дня руководителя любой крупной фир-мы можно с уверенностью обнаружить огромное число желающих встретиться с ним. начиная с его сотрудников, заказчиков, поставщиков, консультантов, администраторов, политических и общественных деятелей и кончая журнали-стами. С учетом времени, затрачиваемом на чтение почты, переговоры по теле-фону и т.д. (рисунок 2.5) [10], управляющий крупной фирмы тратит фактически на руководство около 60 часов в неделю. Это подтверждают данные большинства опросов.

Восновном же работа руководителей отличается от других видов дея-тельности не длительностью рабочего времени,  а количеством людей и многообразием проблем, с которыми они имеют дело. Сравнивая текущую

работу с той, которой они занимались до высокого назначения, все руково-

дители отмечают, что спрос на них после назначения резко возрос. Однако

лучшие руководители считают, что непрерывный поток приглашений и по-

сетителей предоставляет им большие возможности для использования этих

встреч в интересах фирмы. Например, президент фирмы Pasific Telesis

Group называет этот поток встреч «набором богатых возможностей», из

которого он использует только то, что требуется для его работы. Прези-

дент другой фирмы General Dynamics считает, что крайне важно опреде-

лить. чем заниматься. «Часть времени я провожу, обдумывая, чем занимать-

ся оставшуюся часть времени»,— говорит он. Распределяя каждую минуту,

руководители фирм рассматривают время как бы в двух измерениях. Некоторые из них называют это краткосрочным и долгосрочным планированием. Так, президент Pacific Telesis Group различает тактику и стратегию планирования рабочего времени: «Тактика подскажет миллион способов, как извлечь максимальную пользу из каждого часа. Например, можно при-нять участие в важном совещании. С точки зрения тактики это будет по-лезная трата времени. Но стратегия планирования рабочего времени требует сначала ответить на вопросы: необходимо ли ваше участие именно в этом совещании? Требуется ли вообще проводить это совещание?».

Стратегия планирования сводится в основном к одному вопросу: как наи-более рационально использовать все отпущенное время? По единодушному мнению руководителей, нет ничего важнее четкой постановки долговременных задач перед фирмой и перед собой. Какой фирма должна стать через 5 лет? Как вы собираетесь этого достичь? Правда такие основополагающие