Ранее планирование осуществлялось финансовым департаментом, который ежегодно направлял письма каждому предприятию с перечислением финансовых заданий. Затем руководители приглашались на совещание, отчитывались и, если не добивались поставленных целей, то несли за это ответственность. Такой порядок побуждал к тому, что все приходили «вооруженные» большим числом оправдательных историй. Добиться изменений в отношении менеджеров предприятий к стратегическому планированию удалось только после того, как всех их стал собирать вместе сам председатель совета директоров корпо-рации, объясняя важность этой работы и отвечая на конкретные вопросы. Иначе говоря, стратегическое планирование приобретает реальный вес, когда им постоянно занимается высшее руководство фирмы, а не только специализированные функциональные службы.
Особое внимание, которое мы уделили стратегическому планированию ком-пании «ЗМ», связано, в частности, с тем, что эта компания была включена (в
1988 г.) в число трех лучших американских фирм по качеству внутрифир-менной организации и управления [15, 16].
2.4.6.3.3. КОРПОРАЦИЯ«ХИТАТИ» (ЯПОНИЯ)
Три важнейших компонента составляют основу плана этой кор-порации: базовый долгосрочный план (на 5 лет), ситуационный среднесрочный план (на 3 года) и оперативный краткосрочный план (0,5 — 1,0 год). В свою очередь базовый долгосрочный план предусматривает планирование масштабов производства (на 5 лет) и планирование долгосрочных стратегий деловой активности (на 5 лет). При этом планирование масштабов производства относится к новым заказам, сбыту, чистогу доходу, численности занятых, инвестициям в оборудование и ряду других показателей. А содержание долгосрочных стратегий деловой активности предусматривает наметки относитель-но делового окружения и важнейшие стратегий, анализ номенклатуры (суще-ствующие и новые продукты; существующие и новые рынки; устаревшие продукты), методы усиления сбытовых возможностей, стратегию зарубежной активности и ряд других проблем, подлежащих решению.
В отличие от «Бриджстоун» «Хитати» является диверсифицированной ком-
панией и процесс планирования в ней относительно децентрализован. Она
приступила к разработке формальных долгосрочных планов в 1959 г. и с тех
пор постоянно использует их как основу для стратегических решений, за
исключением трех лет после нефтяного кризиса. Вначале планы имели про-
гнозный характер и составлялись «снизу вверх» по отделениям. С 1976 г.
усилилась роль высшего руководства и сформировался иной стиль. Система
планирования включила в себя две особенности. Она больше нацелена на стра-
тегию и политику, а не на финансовые оценки. Стратегическими направления-
ми являются изменение номенклатуры продукции, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности, усиление возможностей корпорации. Наиболее важное изменение в плановой работе корпорации в конце 80-х гг. состояло в том, что базовая стратегия и директивы стали формироваться руководством высшего уровня, а процесс планирования стал осуществляться интерактивно.
Порядок планирования в корпорации «Хитати» включает пять стадий. Первая стадия — сбор информации об окружающей среде и анализ данных о собственной компании. Этим круглый год занимается плановый отдел. На второй стадии выявляются стратегические проблемы. Некоторые из них поднимаются высшим руководством, другие обнаруживаются плановым отделом в ходе накопления стратегической информации, третьи возникают в процессе выполнения текущих планов. В известной степени при выявлении стратегических проблем используется матричная модель «рост рынка — доля рынка». На третьей стадии плановый отдел формулирует цели компании и производственную политику. Сюда входят такие вопросы как рост компании, развертывание новых производств, будущая номенклатура продукции и др. Затем эти цели и политика обсуждаются комитетом по политике (другое название комитета по управлению, используемое в тех случаях, когда обсуждаются стратегические вопросы). Четвертая стадия — разработка планов отделений. Характер формирования этих планов отражен в крайней правой колонке таблицы 2.14 [9], соответствующей диверсифицированному типу компании. Плановый отдел интегрирует планы отделений и выявляет проблемы. Далее планы и проблемы обсуждаются комитетом по политике и уточняются. Эту работу координирует плановый отдел. Пятая стадия — составление плана корпорации, структура которого во многом аналогична структуре планов отделений. Но это не просто сводный план отделений, а документ, воплощающий будущую стратегию.
2.4.6.4. СНИЖЕНИЕЭФФЕКТИВНОСТИЖЕСТКОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГОПЛАНИРОВАНИЯВУСЛОВИЯХ ПЕРЕМЕН
Непрерывные перемены, происходящие на мировом рынке, быстрая смена технологий, переменчивость в политике и во вкусах потребителей заставляют фирмы искать новые подходы к планированию своей деятельности. От традиционных методов в планировании уже отказались многие фирмы. Примером тому служит отказ от них таких промышленных гигантов как General Electric и Shell. Несмотря на богатство опыта и талант их специалистов эти фирмы полностью прекратили разработку долгосрочных прогнозов как основной функции планирования. До реорганизации фирмы General Electric, например, в ее плановом отделе работало 350 человек, которые составляли детализированные многотомные прогнозы и отчеты. В начале 90-х гг. в плановом отделе фирмы уже насчитывалось не более двух десятков человек. Их функция — консультирование руководителей производственных отделений. которые ответственны за выработку стратегии.
Стратегическое планирование для такого рода фирм уступает место стратегическому мышлению, от которого в ближайшие годы будут требоваться, с одной стороны, большая гибкость, а, с другой стороны, способность сосредоточиться на решении главных для фирмы проблем.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.