Планирование распорядка дня президентами крупных корпораций. Применение централизованных и децентрализованных процедур планирования, страница 7

-  Различия в темпах инфляции, системах налогообложения, колебаниях ва­
лютных курсов в разных странах. Учет этих факторов усложняет планиро­
вание, которое осуществляется на фирме в единой валютной системе (той
страны, где расположена материнская компания). Непрогнозируемость не­
которых из этих факторов для стран с нестабильным экономическим раз­
витием создает дополнительные трудности многонациональным корпора­
циям.

-  Риск политических перемен. Многонациональные корпорации подвергают­
ся ему в значительно большей степени, чем мононациональные. Изменение
режима в государстве чревато национализацией, отменой льгот в налогооб­
ложении, изъятию прибылей и т.п.

-  Различия в законах, регулируюппгх иностранные инвестиции. Вследствие этих
различий участие многонациональных корпораций в экономике других стран
может приобретать самые разнообразные формы, в том числе ввоз и реализа­
цию готовой продукции, производство продукции на местных предприятиях,
находящихся в полной собственности корпорации, производство на совмест­
ных предприятиях с другими фирмами (с различной долей участия в капита­
ле совместного предприятия) и т.д.

Многие корпорации, только став многонациональными, ощутили необхо­димость систематизации работы по планированию и необходимость созда-ния специальных плановых подразделений. Именно многонациональные корпорации часто были инициаторами нововведений в области планиро-вания, разрабатывая и внедряя новые системы планирования и организа­ции плановой работы.

Нестандартные условия, в которых действуют многонациональные корпо-рации, определяют некоторые особенности процесса планирования:

-  Временные рамки плана. Как правило, многонациональные корпорации раз­
рабатывают планы на срок от трех до десяти лет, чаще всего — на 5 лет.
Долгосрочный план уточняется ежегодно. Вследствие этого корпорация
всегда имеет план на пять предстоящих лет. Текущий план и бюджет разра­
батываются на 1 или 2 года. Среди факторов, влияющих на сроки плани­
рования, следует особо отметить участие в капиталоемких и наукоемких

проектах. Корпорации, расходующие значительные средства на НИОКР или капвложения, как правило, составляют планы на самые протяженные сроки. — Формулирование целей. Одна из задач планирования — формулирование долгосрочных целей корпорации и определение текущих оперативных за­дач, которые должны быть решены для достижения этих целей. Среди долгосрочных целей можно условно выделить четыре основных вида (два -количественных и два — качественных):

а)  достижение определенных финансовых показателей (например, прибыли
на вложенный капитал);

б) достижение определенных размеров или положения на рынке (например,
объема продаж, конкретной доли на рынке какого-либо вида продукции);

в)  изменение сферы деятельности в продуктивном отношении (например, ди­
версификация) ;

г)  изменение сферы деятельности в географическом плане. Последняя из
четырех целей особенно существенна для многонациональной корпорации,
так как планирование деятельности должно непременно учитывать воз­
можные проблемы регионального характера.

-  Оценка выполнения плана. Разработка планов осуществляется на базе
прогнозов. Причем перспективы экономического развития многих реги­
онов бывают весьма неопределенны. Поэтому выполнение или невы­
полнение подразделением планов хотя и должно учитываться в целях
оценки общего финансово-экономического положения корпорации и
уточнения ее дальнейших задач, но не должно служить единственным
основанием для поощрения или наказания руководителей подразделе­
ний.

-  Роль линейных управляющих. Линейным управляющим принадлежит глав­
ная роль в реализации планов, поэтому естественным представляется, что
они должны активно участвовать и в их разработке, так как только они
представляют себе реальное положение дел в каждом производственном
подразделении. Что касается многонациональных корпораций, то к выра­
ботке их планов обязательно привлекаются руководители подразделений,
имеющие опыт практической работы в соответствующих регионах.

-  Роль специалистов по планированию. Специалисты по планированию при­
званы компенсировать отсутствие у линейных управляющих опыта разра­
ботки планов. В многонациональных корпорациях в штаты подразделений,
в зависимости от их размеров, обычно вводится специалист по планирова­
нию или целый отдел планирования, в чьи функции входит организация и
проведение в соответствующие сроки плановых работ, консультирование
линейных управляющих по вопросам планирования, а позже — контроль
выполнения разработанных планов. Роль специалистов по планированию и
объем выполняемой ими работы сильно варьируют в зависимости от слож­
ности решаемых подразделениями задач и подготовленности линейных
руководителей.

Для большей наглядности проиллюстрируем процедуру выработки плана на условном примере американской многонациональной диверсифицированной корпорации — изготовителе потребительских товаров с филиалами во многих странах. При этом предполагается, что корпорация организована по региональ­ному принципу: четыре руководителя возглавляют деятельность зарубежных филиалов и пятый — отделение США. План обычно составляется на пять лет. Бюджет рассчитывается на 1 год. Средства, сэкономленные за год, выплачива­ются в виде премиальных. Если же отклонение от планового результата со­ставляет более 10% (в большую или меньшую сторону), то это должно найти отражение в плане, составляемом в новом году.

Процесс планирования, как правило, начинается за б месяцев до завершения

финансового года. Первый шаг — выдвижение президентом корпорации стра-

тегических задач на следующий пятилетний период: получение определенной

прибыли на вложенный капитал, достижение конкретного прироста чистой

прибыли, приобретение (слияние) фирм, выход на новые (географические)

рынки. С этого начинается процесс планирования «сверху вниз».

Комитет по планированию, состоящий из управляющих (всех пяти) от-

делений, руководителя планового отдела корпорации и некоторых других