Планирование распорядка дня президентами крупных корпораций. Применение централизованных и децентрализованных процедур планирования, страница 3

Организуя свою работу, руководители иногда устраняются от участия в решении какой-либо проблемы или стараются не участвовать в ее решении на первых ролях даже в тех случаях, когда есть веские причины взяться за нее самому. Руководитель фирмы Burson Marsteller (нью-йоркская рекламная фирма) объясняет это так: «Участвуя в первых двух-трех встречах с новым клиентом. я всегда чувствовал, что как бы беру на себя обязательство лично заниматься его делом. Зная, что это не всегда возможно, я предпочитаю не участвовать в таких встречах совсем. Если же приходится присутствовать, то я веду себя как сторонний наблюдатель, подчеркивая, что специалисты фирмы лучше меня разбираются в деле клиента».

Секретари и помощники также оказывают существенную помощь руко­водителям в организации их рабочего времени. Руководители фирм в раз­ной степени доверяют своим секретарям определять, кто может быть допу­щен на прием. Директор одной американской фирмы, например, говорит, что его секретарша почти полностью контролирует прием посетителей как ра­ботающих на фирме, так и пришедших из других организаций. Он с одобре­нием относится к тому, что ее считают всемогущей владыкой. После долгих

лет работы с ним она. по его мнению, точно знает, кто должен попасть на прием сразу, кто может подождать н какое дело может быть решено другим работником фирмы. Однако такая переадресовка может иметь и отри-цательные последствия. Так, президент одной чикагской консультативной фирмы по вопросам прикладной психологии предостерегает: «Секретарь, который превращается в сторожевую собаку, может нарушить деловые от-ношения между руководителем и его подчиненными»-.

Обычно секретарь не решает сам вопрос допуска на прием, а назначает

посетителю время приема, которое должно быть впоследствии согласовано с

руководителем. Так, глава фирмы Storage Technology наделил своего секрета-

ря полномочиями назначать время приема посетителям на месяцы вперед.

"Она отлично знает, что для меня важнее всего,— объясняет он,— так как она в курсе всего, что я диктую, знакома с моим списком срочных дел и

записками-поручениями, которые я составляю для сотрудников. Когда приори-

теты меняются, она не всегда сразу, но весьма быстро определяет, какие про-

блемы встают во главу угла. Однако расписание, составленное ею, требует

обязательного согласования со мной». Также организована работа секретаря

главы фирмы Pacific Telesis: «Когда я нахожу в расписании мероприятие,

участие в котором не считаю для себя обязательным, секретарь должен пре-

дупредить его инициаторов, что я не приму в нем участие».

Как большинство руководителей, глава фирмы Omnicom Group работа-

ет с двумя секретарями. Один занимается текущими машинописными ра-

ботами, делопроизводством и другой рутинной конторской работой. Другой   помогает ему лучше использовать время,  следя за соблюдением
графика приема, а также выступая связующим звеном между ним и тем
лицом, от которого он не может сразу получить информацию. Такое распределение работ он комментирует следующим образом: «Чем самому тор-чать у телефона, я лучше объясню секретарю, какого характера информа­ция мне требуется, и поручу ему вести переговоры, пусть даже в ущерб полноте полу-ченной информации»-.

Считается, что руководители фирм должны участвовать в общественной жизни города, в котором расположена фирма. Для связей с общественностью они обычно назначают одного из старших управляющих фирмы (или специ-

ального помощника) своим полномочным представителем. Например, прези-

дент фирмы First Chicago в течение некоторого времени одновременно яв-

лялся попечителем чикагского университета, попечителем чикагского института

искусств, членом правления консультативного совета по финансам (учрежденного мэром города), а также участником многих других общественных начина-ний.. В конце концов он понял, что для исполнения всех этих обязанностей ему требуется «двойник». На эту роль был назначен представитель фирмы, о кото-ром президент говорит: «В обществе его воспринимают как меня самого. У

нас подлинное сотрудничество!».

Почти все руководители фирм утверждают, что их двери открыты для

работников в любое время. Однако проведение политики «открытых дверей»

на деле, а не на словах, возможно лишь в тех компаниях, где работники умеют

ценить время руководителя. Чтобы лучше организовать свое рабочее время, руководитель должен нацелить подчиненных на необходимость правильного использования их рабочего времени, включая и время их совместной работы с руководителем фирмы. Так, президент децентрализованной и не имеющей жесткой организационной структуры фирмы Ryder System следующим обра-зом высказывается по этому поводу: «Моя жизнь превратилась бы в хаос, если бы сотрудники не ценили мое время. Ко мне обращаются только по спорным вопросам».

Президент фирмы Carlson Cos., владеющей гостиницами (в том числе Radisson Hotels), отмечает, что время от времени ему приходится читать нота­цию тем, из-за кого он зря тратит время: «Если вы однажды злоупотребите моим временем, я буду вас остерегаться, если это случится еще раз, мое отно­шение к вам ухудшится, а после третьего раза я делаю вывод, что вы неиспра­вимы, и буду вынужден вас уволить».

Тактика рационального использования руководителем каждой минуты за­висит от общего стиля его деятельности, особенно от того, как он (или она) предпочитает работать с людьми. Одному нравится письменное общение: «Я стараюсь приучить к этому своих сотрудников, так как в большинстве случаев это отнимает меньше времени». Другой предпочитает общаться по телефону или даже лично: «Лучше всего — личное общение. Вы можете взглянуть со­беседнику в глаза и по его взгляду или интонации понять суть проблемы, вопроса или ответа».

Важное значение руководители компаний придают эффективному использо­ванию времени, отводимому ими на совещания. Для этого они обычно:

-  заблаговременно рассылают участникам совещания повестку дня и необ­
ходимые материалы;