производства. Были апробированы новые модели маркетинга и производства, произошла перестройка организационной структуры, в частности, объединено большое количество предприятий. При реорганизации в основном руководствовались следующими установками: каждое предприятие должно получать прибыль; оно должно самостоятельно осуществлять капиталовложения; каждое предприятие обслуживает определенный рынок сбыта. Если предприятие не реализует эти установки, оно сталкивается с серьезными проблемами.
Остановимся на некоторых методах, которые «ЗМ» использует для разработки своих планов. Компания пришла к выводу, что в целях более эффективного использования капиталовложений необходимо лучше распределять ресурсы между предприятиями. Для этого была нужна методика планирования, которая подходила бы любому предприятию. И такую методику разработали. Она используется каждым предприятием для оценки своих возможностей и для представления соответствующих данных в штаб-квартиру корпорации. Первый из двух ее ключевых элементов составляет анализ ситуации, в которой находится предприятие (возможности отрасли, деятельность конкурентов, их технологии, состояние обслуживаемых рынков). Второй — анализ внутреннего состояния дел в сопоставлении с положением всей отрасли промышленности. На этой основе разрабатывается возможная стратегия каждого отдельного предприятия.
Важным моментом является оценка степени зрелости отрасли. Каждая отрасль проходит определенный жизненный цикл: стадии зарождения, роста, зрелости и старения. Например, предприятие действует на рынке, который достиг стадии зрелости, то есть отрасль перестала расти. Тогда развиваться можно преимущественно за счет новых изделии. Иначе компания может оказаться вытесненной с рынка. Правильное распределение ресурсов корпорации между предприятиями исключает слишком крупные инвестиции в устаревшую отрасль.
При оценке зрелости отрасли принимается во внимание ряд факторов: темпы ее роста; потенциал дальнейшего роста; существующий ассортимент изделий; состояние конкуренции; доля рынка, принадлежащая компании; изменение контингента покупателей и их платежеспособного спроса; оценка трудностей, с которыми сталкивается новый конкурент, чтобы проникнуть в соответствующую область деятельности; характеристики применяемой технологии и этапа развития, на котором она находится.
Анализ степени зрелости важен при решении проблемы капиталовложений. По мере перехода отрасли от стадии зарождения к стадиям роста, зрелости и упадка существенно меняются финансовые показатели деятельности фирмы. Например, хотя спрос и, соответственно, объем продажи изделий отрасли растут вплоть до перехода к упадку, фирма должна учитывать при решениях об инвестициях тот факт, что отдача от капиталовложений обычно начинается с запозданием в несколько лет.
Еще одна важная область анализа — определение своих конкурентных позиций в сравнении с другими фирмами. Имеется в виду способность корпорации реализовать свою стратегию несмотря на действия конкурентов. Так, например, в 1987 г. «ЗМ» занималась химикатами и ее крупнейшим конкурентом была известная фирма «Дюпон». После того как одно из изделий «ЗМ» успешно продавалось в течение ряда лет и корпорация захватила значительную долю рынка, расходы на исходные материалы стали расти из-за нефтяного кризиса. Фирма начала повышать цену, полагая, что «Дюпон» также терпит убытки из-за роста цен на сырье. Но цена изделия «Дюпон» не повышалась. Поэтому покупатели прекратили покупать у «ЗМ» и стали покупать у «Дюпон». «ЗМ» провела специальное исследование и выяснила, что у нее было только одно изделие на данном рынке, а у «Дюпон» — 7. Фирма «ЗМ» непосредственно конкурировала по тому изделию, цена на которое у «Дюпон» падала. Там
же, где у «Дюпон» не было конкурентов, цены поднимались. Иначе говоря, «Дюпон» субсидировала это изделие для того, чтобы сохранить долю на рынке.
Ответ «ЗМ» заключался в том, что были изменены характеристики изделия, добавилось обслуживание, сократились расходы на производство. И у «Дю-пон» не оказалось возможности конкурировать с «ЗМ», которая сразу же вернула свою долю рынка.
Ясно, что если фирма хочет быть ведущей в отрасли, то у нее должны быть лучше и выпускаемые изделия, и технология. «ЗМ» анализирует патен-ты, выдаваемые во всем мире. Фирма следит за ними до тех пор, пока они не воплотятся в изделия. Например, на одном из предприятий «ЗМ» выпускаются материалы для печатания фотографий. Обычно здесь используется специаль-наятехнология с применением серебра. При анализе технологий, которые применяют конкуренты, выяснилось, что у «ЗМ» 64 патента, а у основного конку-рента в этой области — 83 и он уже выпустил большое количество изделий на рынок. Одновременно «ЗМ» обнаружила, что одна японская фирма держала
1600 патентов в данной области, но не имела ни одного изделия на рынке. Этот анализ позволил сделать вывод, что японцы ожидают, когда другие создадут рынок, а затем, используя технологию, которая у них запатентована и лежит на полках, они очень быстро продвинутся вперед.
Сопоставления вообще очень важны для разработки стратегии. Если внимательно изучить все предприятия корпорации, то выяснится, что у каждого из них есть специфические возможности. Аналогичный анализ можно провести по изде-лиям. В этом случае используется модель жизненного цикла уже не отрасли, а изделия. При этом выясняется общая картина возможностей капиталовложений по странам мира. Например, если в США зрелый рынок, то здесь большие капита-ловоложения неперспективны. В это же время в Японии может оказаться больше возможностей для роста. Следовательно, можно обеспечить сбалансированное распределение ресурсов корпорации на глобальной основе.
В целом напрашивается вывод, что у каждого предприятия может быть своя
стратегия, так как для каждого характерен свой набор условий и возможностей.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.