Планирование распорядка дня президентами крупных корпораций. Применение централизованных и децентрализованных процедур планирования, страница 21

вводит персонал в заблуждение. Например, на предприятии фирмы Hewlett-Packard в г. Грили (США) внедрение в середине 80-х гг. системы «точно в срок» дало резкое увеличение производительности. Цифры действительно впе­чатляющие. Период времени между прибытием комплектующих деталей и отправкой готовой продукции сократился с шести недель до одного часа. На другом предприятии той же фирмы (г. Ванкувер) за счет внедрения «точно в срок» была достигнута поразительная экономия. Производственная площадь уменьшилась вдвое, а общее время реализации заказа уменьшилась на 85%. Самым большим сюрпризом было сокращение трудоемкости на 30%.

На одном из предприятий компании General Electric, выпускавшем рент­геновские установки, благодаря внедрению системы «точно в срок» за 3 года (с 1985 г.) удалось сократить на 47% запасы, на 46% уменьшить уровень брака и на 40% — расходы на обслуживание оборудования.

Фирма IBM многие годы успешно использует систему «точно в срок», сделав ее с начала 1984 г. официальной частью своей стратегии. Полученные ею результа­ты значительны. Так, длительность цикла изготовления ферритовых головок на заводе в г. Рочестере сократилась на 75%, производственные запасы при изго­товлении терминала модели 3178 на заводе в г. Роли уменьшились вдвое по сравнению с затратами для предыдущей модели; время изготовления принтеров модели 4713 на заводе в г. Фундзисана (Япония) также уменьшилось в два раза. На фирме IBM ведутся специальные занятия по ознакомлению ее работников с возможностями системы «точно в срок». При всем при том еще в середине 80-х гг. система «точно в срок» использовалась менее 10% предприятий промышлен­ности США, хотя интерес к ней постоянно возрастал.

Основополагающими условиями успешного внедрения системы «точно в срок» является массовое вовлечение персонала (в том числе через образование кружков качества и автономных самоуправляемых бригад) в мероприятия по исключению всех видов дефектов, наличие внедренной системы канбан, сокраще­ние числа фирм-поставщиков и установление с ними партнерских отношений путем заключения долгосрочных контрактов, делающих последних почти частью компании-потребителя. Поэтому, прежде чем приступить к внедрению системы «точно в срок», компания должна хорошо разобраться в концепции и содержа­нии системы и сопоставить со своими нуждами и возможностями. Как показы­вает опыт многих фирм, желательно, чтобы на высшем уровне руководства был энтузиаст данной системы, который бы активно занимался ее внедрением. Целе­сообразным также является первоначальная апробация системы лишь на одном, достаточно хорошо налаженном производственном участке [25, 26, 27, 28].

2.4.7.3.1. ОПЫТВНЕДРЕНИЯСИСТЕМЫ«ТОЧНОВСРОК»НА ФИРМЕ«ТОЕТА»

Система управления производством фирмы «Тоета» была разра­ботана в основном к 1973 г. и в дальнейшем использовалась многими други­ми японскими компаниями. Основной целью фирмы являлось снижение из­держек (рисунок 2.10) [29]. Ставя эту цель, фирма стремилась организовать производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве, исключив тем самым лишние операции.

Решение трех промежуточных подзадач, приведенных ниже, рассматрива­лось фирмой как необходимое условие для снижения издержек:

-  оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, позво­
ляющее приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в
количестве и номенклатуре спроса;

-  обеспечение очень высокого уровня качества («ноль дефектов»), дающее
возможность организовать снабжение каждой последующей операции без­
дефектными деталями со стороны смежников;

-   активизация персонала в направлении снижения издержек.
Непрерывность процесса производства продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигались с помощью внедре­ния двух подсистем управления: «точно в срок» (или «точно вовремя») и автономизация рабочего участка (или рабочего места), при которой каждый работник обеспечивает не только производство, но и самостоятельный контроль за браком. Автономизация рабочего участка (реализуемая через создание самоуп­равляемых бригад) или рабочего места способствует исключению поступления дефектных деталей на последующие стадии производства и тем самым предотв­ращает сбой в производственном процессе.

Кроме того, для повышения гибкости, компания внедрила две другие под­системы управления: подсистема гибкого использования рабочей силы, даю­щая возможность изменения численности рабочих в зависимости от колеба­ний спроса, и подсистема развития творческого мышления персонала.

Для внедрения вышеперечисленных четырех подсистем управления «Тое­та» вынуждена была решить следующие производственные задачи:

-  внедрить систему канбан как необходимое условие обеспечения производ­
ства «точно в срок»;

-  обеспечить бесперебойное производство для приспособления к изменениям
спроса;

-  уменьшить время переналадки оборудования для сокращения общего вре­
мени производственного цикла;

-  провести нормирование работ для обеспечения сбалансированности про­
изводственных операций;

-  обеспечить гибкость производства за счет внедрения соответствующих схем
размещения производственного оборудования и использования рабочих,
владеющих несколькими профессиями;

-   активизировать деятельность кружков качества и использовать системы
поощрения для сокращения численности рабочей силы и повышения тру­
довой морали;

-  обеспечить визуальный контроль в сочетании с автоматизированным конт­
ролем качества продукции на каждом рабочем месте;

-   внедрить систему комплексного управления качеством в рамках всей ком­
пании и др.

2.4.7.3.1.1. ВЗАИМОСВЯЗЬСИСТЕМ«ТОЧНОВСРОК»ИКАНБАН