Общей для всех фирм-пользователей прогностических услуг является проблема, связанная с надежностью источников информации, так как крупные компании-поставщики этих услуг (например, фирма IDC) часто прибегают к помощи субподрядчиков, которые выполняют часть работ в рамках основного исследования. В этих случаях компании могут ввести в заблуждение пользователей услуг. В связи с этим эксперты настоятельно рекомендуют фирмам-заказчикам получить всю информацию о принимавших участие в исследовании субподрядчиках. Степень надежности прогнозов разных исследовательских фирм можно определить, исследуя в ретроспективе наиболее известные печатные издания, специализирующиеся в области экономики промышленности. Это дает возможность проследить за правильностью прогнозов, опубликованных в прошлые годы (таблица 2.13) [14].
2.4.6.3. ПРИМЕРЫИЗПРАКТИКИСТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯЯПОНСКИХИАМЕРИКАНСКИХ КОМПАНИЙ
2.4.6.3.1. КОМПАНИЯ«БРИДЖСТОУН» (ЯПОНИЯ)
Планирование в японской компании «Бриджстоун» в значительной степени формировалось под влиянием личности президента. Основатель и президент компании был большим приверженцем планирования и сам лич-
Таблица 2.13
Качество прогнозов разных исследовательских фирм относительно развития мировых рынков отдельных видов техники
но готовил подробные наметки для плана. Затем он обсуждал их с комитетом по управлению и использовал для принятия практических решений. По мере роста компании выкристаллизовывалась более формализованная система планирования. Был сформирован аппарат президента. Первый формальный план охватывал 1967-1968 гг., а второй — 1969-1971 гг. Но это были количествен-ные планы, выражавшиеся преимущественно в цифрах. Они были полезны в период роста, когда высшие руководители компании едва ли могли включить впроект собственные планы из-за сложности расчетов и взаимосвязанности количественных показателей. Третий план на 1972-1975 гг. был менее количе-ственным и более стратегическим, то есть был ориентированным на проблемы и выражал долгосрочную политику и среднесрочные финансовые наметки. Однако он охватывал слишком много проблем и был слишком всеобъемлю-щим. Проблемы не были ранжированы и детально проанализированы. В пери-
од выполнения плана разразился нефтяной кризис. План был модифицирован с переключением на проблему снижения издержек производства.
Следующий план охватил период с 1976 г. и отличался двумя особенностями. Во-первых, он был направлен на решение только пяти ключевых проблем. Во-вторых, проблемы были инициированы высшими руководителями компании. Порядок формирования плана представлен на рисунке 2.9 [9].
Первой стадией был сбор данных о внешнем окружении. Эта работа велась плановым отделом круглый год. Второй стадией было выявление стратегических вопросов. Три месяца функциональные отделы занимались выявлением возможностей и угроз. Их выводы были представлены комитету по управлению, который на основе анализа этих выводов выделил набор важнейших стратегических вопросов и сформировал пять комитетов по разработке ключевых стратегий. Эти комитеты возглавили высшие руководители компании, включая президента. На третьей стадии были выработаны (комитетами) пять ключевых стратегий. Затем были сформулированы на пятилетний период долгосрочные цели. Четвертой стадией стало формирование среднесрочных планов, которые базировались на долгосрочной стратегии и разрабатывались каждым продуктовым и функциональным подразделением.
Общими стратегиями в практике планирования «Бриджстоун» были расширение производственных мощностей, новое строительство в период депрессии, акцент на исследования и разработки новых продуктов. Эти стратегии привели компанию к успеху во многом благодаря долгосрочному планированию.
2.4.6.3.2. КОРПОРАЦИЯ«ЗМ» (США)
Система планирования, которая действует в компании «ЗМ», разрабатывалась специально для себя, причем в течение 80-х гг. она неоднократно пересматривалась. Ее вряд ли целесообразно детально копировать, но в некоторых случаях эта система может служить в качестве модели. Многое зависит от сферы бизнеса, от характера предприятия и особенно от состава менеджеров и ситуации на рынке. При каждом изменении этих параметров встает вопрос об изменении системы планирования.
До начала 80-х гг. менеджеры компании «ЗМ» стремились к немедленной прибыли, не уделяя особого внимания долгосрочным перспективам. Однако в 1979 г. в деятельности «ЗМ» появились явные признаки застоя. Стало ясно, что работа организована неправильно. Именно в это время компания столкнулась с обострением иностранной конкуренции и необходимостью большей ориентации на мировой рынок. Недостаточно использовались связи между предприятиями фирмы в разных странах. Во многих'отраслях, где «ЗМ» была лидером, она столкнулась с растущей конкуренцией, а в некоторых отраслях даже утратила лидирующие позиции. Тогда же начался период высоких процентных ставок. Корпорации пришлось прибегнуть к займам и платить за них большие проценты. Возникли трудности с получением сырья. В известной мере неожиданным оказалось ужесточение законов, ограничивающих деятельность бизнеса в интересах охраны экологии и здоровья населения.
Компании «ЗМ» требовалось существенная перестройка. По предложению президента фирмы были опрошены 120 специалистов компании, и многие их предложения об изменениях были приняты. В основе механизма управления разнородными видами производств, объединенными в рамках «ЗМ», оказался не традиционньш принцип сходства производимых товаров (продуктовый принцип), а принцип единства применяемых отдельными предприятиями технологий и обслуживаемых ими рынков. Такая концепция позволяла обеспечить системе внутрифирменного управления достаточную гибкость и возможность включать в действующую оргструктуру постоянно появляющиеся новые разновидности
Рис. 2.9 Модель системы внутрифирменного планирования Японской компании
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.