Это очень важно учитывать при определении общих целей компании. Например,
когда «ЗМ» говорит о 25% новых изделий в выпускаемом ассортименте и об
определенной норме прибыли, то только как о средних показателях. Могут быть
предтриятия, которые выпускают лить 5% новых изделий. И ясно, что больше
вкладывать средства в соответствующую отрасль нецелесообразно. Одновременно могут быть предприятия, где выпускается 80% новых изделий. Именно таким образом складываются общие показатели корпорации.
Планирование в «ЗМ» характеризуется непрерывностью и тщательной увяз-кой текущих и перспективных (стратегических) планов. В 1982 г. был создан комитет стратегического планирования, включавший в разные годы 12 — 15 высших управляющих компании. В него вошли руководители секторов (каж-дый из которых объединяет несколько групп отделений), специалисты по финансам, технологии и маркетингу. Цель деятельности комитета заключается в том, чтобы представить себе компанию «ЗМ» в будущем приблизительно на период 10 — 15 лет вперед. Чтобы это сделать, эксперты должны анализи-ровать текущие факторы и формировать перспективный план. Объем готовя-щийся информации различен на каждом уровне. По мере того, как она поднимается к корпоративному руководству, остается лишь 7—8 строчек основных данных. Руководство компании получает небольшие, сконцентрированные ин-
формационные справки. Корпоративные решения, принимаемые на высшем уров-
не. касаются прежде всего распределения ресурсов, характера и направлений
диверсификации фирмы. Причем речь здесь идет не о конкретных изделиях, а
о распределении предприятий по основным отраслям. Считается, что у «ЗМ»
сейчас удачная диверсификация, так как достаточно много предприятий находится в перспективных отраслях. Каждый раз, когда формируется портфель стратегических планов, приходится менять многое и в системе управления.
Для практической реализации стратегического планирования в «ЗМ» были созданы стратегические хозяйственные центры (СХЦ), которые включили отделения, работающие на одни и те же рынки или конкурирующие с одними и теми же компаниями. Всего в компании более 20 таких центров, отличающихся друг от друга по масштабам операций. В СХЦ может входить одно или несколько отделений, относящихся иногда к разным секторам. Так, в СХЦ медицинского оборудования включены отделения медицинских, хирургических и ортопедических изделий, входящие в сектор медицинской продукции, а также отделение, выпускающее пленку для рентгеновской аппаратуры, которое входит в сектор информационной технологии.
Разработка перспективного плана начинается в производственных подразделениях по заданиям, полученным от стратегических хозяйственных центров. На основе первичной информации, поступившей из подразделений, сотрудники СХЦ исследуют, в какой стадии развития (становление, рост или зрелость) находится рынок, характер конкуренции на нем (определяется ли она новизной технологии, ценой или же сочетанием обоих критериев), вероятные изменения в характере спроса.
Результаты анализа поступают руководству секторов, корректируются и передаются в комитет стратегического планирования. Основная задача комитета — проранжировать СХЦ по приоритетности для инвестиционной программы. Комитет при этом учитывает два основных критерия — конкурентные позиции отделений, входящих в каждый СХЦ, и степень их (отделений) важности для корпорации в целом. Кроме того, принимается во внимание степень конкуренции со стороны других компаний, а также долгосрочные перспективы развития тех отраслей, с которыми связана деятельность отделений.
В конечном итоге комитет стратегического планирования представляет совету директоров свои оценки состояния и перспектив развития корпорации, а также рекомендации относительно инвестиционной программы. Решения по этим вопросам принимает совет.
На общем собрании управляющих в начале третьего квартала решения совета директоров доводятся до руководителей СХЦ. Те в свою очередь передают в низовые подразделения информацию, необходимую для разработки оперативных (на год-два) планов развития подразделений с учетом выработанной корпорацией стратегии.
В конце третьего — начале четвертого квартала производственные подразделения уточняют свои бюджеты, приводя в соответствие оперативные и стратегические планы, и передают разработанные оперативные планы в комитет стратегического планирования. В первом квартале начинается новый цикл планирования производственной деятельности.
Подобная процедура обеспечивает увязку оперативного и перспективного планирования и быстрое реагирование на изменение требований рынка.
У «ЗМ» имеется некоторый негативный опыт, о котором также следует упомянуть. Речь идет о ловушках планирования. Главная ловушка — увлечение самим процессом планирования в ущерб его содержанию. Форма может подменить существо дела. Отсюда вывод: нельзя тратить на планирование слишком много времени. Нужно планировать качественно, но с наименьшими затратами времени. Очень легко также пойти по пути тех прожектов, которые предприятие не может осуществить. Поэтому планирование должно быть реалистичным. Фирма считает, что план для любого предприятия должен быть написан на нескольких листах бумаги. Объемистый план, как правило, перенасыщен деталями, учет кото-
рых на уровне корпорации не обязателен. Важно, чтобы план был гибким, подвижным, допускал внесение необходимых корректив. Как было отмечено ранее, при составлении планов фирма рассматривает 2 различных временных горизонта. Существует оперативный план, который рассчитывается на 1-2 года и является довольно подробным. В стратегических планах берется срок 5-15 лет. Период зависит от конкретной отрасли. Это — своего рода картографирование будущего. Фирма определяет все важнейшие события, которые произошли в отрасли, и все события, которые, как ожидается, должны произойти, размечает эти явления во временном пространстве. Затем собирает опытных специалистов и пытается определить на будущее сценарий. Поскольку невозможно предсказать конкретные изделия, которые будут использоваться в будущем, стратегическое планирование имеет тенденцию заниматься тем. что хорошо известно уже сейчас (прежде всего вобласти технологий).
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.