специалистов (например, управляющий финансами) определяет, в реализа-
ции каких задач примет участие каждое из отделений. Правление каждого
отделения в свою очередь подразделяет поставленные задачи на более
мелкие и доводит их до сведения руководителей нижестоящих уровней,
причем во все более конкретизированной форме. Так, руководители наци-
ональных филиалов (филиалов, созданных в отдельных странах) получа-
ют плановые показатели объемов продаж по отдельным видам продукции.
Такая конкретизация проводится на базе предварительных прогнозов эко-
номического роста национальных филиалов. Прогнозы выполняются спе-
циалистами по планированию на уровне отделений. Они же составляют
прогнозы изменения политической и экономической обстановки в каждой
стране, которые используются при планировании работы филиалов в этих
странах.
Получив сверху плановые показатели и прогнозы, руководители на-циональных филиалов уточняют и дорабатывают их в соответствии со своими местными условиями, после чего доводят до сведения руководителей продуктовых подразделений в этой стране. Анализируя информацию, полученную от специалистов по сбыту и маркетинг}.', руководители про-дуктовых подразделений рассчитывают спрос, цены и себестоимость по каждому виду продукции на пятилетний период и на базе этих показате-
лей прогнозируют объем продаж и прибыль, размер капиталовложений, людские ресурсы и т.д. Эти данные передаются руководителям нацио-нальных филиалов. Так начинается процесс планирования «снизу вверх». Проанализировав полученную информацию, руководители национальных филиалов передают в правление регионального отделения свои предложения по планированию капиталовложений, рабочей силы, прибыли. Это происходит примерно за 3 месяца до начала нового финансового года. На этом этапе вступают в действие «летучие» комитеты по планированию, со-здаваемые в отделениях из линейных руководителей. Эти комитеты тща-тельно изучают планы, предложенные национальными филиалами и, если необходимо, корректируют их. Исправления, как правило, вносятся с целью добиться определенного единообразия планов различных национальных филиалов, а также для того, чтобы избежать занижения плановых показателей. Затем планы национальных филиалов анализируются специалистами по планированию региональных отделений и после доработки объединяются в планы отделений. Последние уточнения в планы отделений вносят-ся в центральном правлении корпорации, где и объединяются в общий план. Это происходит как раз перед началом нового финансового года. Планирование осуществляется в основном линейными руководителями, однако специалисты по планированию участвуют в каждом его этапе: кон-тролируют сроки, оказывают помощь в расчетах, добиваются согласованно-сти отдельных элементов планов и планов различных подразделений между собой. В течение года плановые отделы корпорации и региональ-ных отделений осуществляют проверку выполнения планов, используя компьютеризованные системы контроля [12].
2.4.5.3. ЭВОЛЮЦИЯДОЛГОСРОЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯВ 50-70-ЕГГ. НАПРИМЕРЕ ЯПОНСКИХКОМПАНИЙ
Потребность в долгосрочном планировании обычно возникает в связи с необходимостью внедрения новшеств, а если их несколько, то для объединения (интеграции) инновационных стратегий. В Японии долгосрочное планирование применяют более, чем 70-80% крупных промышленных компаний.
С изменением внешнего окружения и изменением акцентов в стратегии корпораций системы долгосрочного планирования существенно эволюционируют. Так, в Японии в период 1950-1960 гг. для восстановления разрушенных предприятий составлялись не всеобъемлющие планы, а планы восстановления производственных мощностей. В период быстрого роста экономики (1960-1970 гг.) среди крупных корпораций широко распространилось всеобъемлющее долгосрочное планирование (таблица 2.8) [9], которое было главным образом количественным (раздел Б таблицы 2.8), поскольку самой важной стратегией было расширение производства с помощью капиталовложений. И чтобы обеспечить сбалансированное выполнение задач, требовалось увязать в единое целое инвестиции. Это можно было сделать с помощью долгосрочного планирования прибыли. Многие специализированные компании приняли планы прогнозного типа, которые наглядно представляли разрыв между потребностями и наличными мощностями, а также финансовые результаты инвестирования капитала. С другой стороны, многие диверсифицированные компании имели планы, устанавливающие цели и задачи без их детализации (раздел А таблицы 2.8).
В период 1970-1974 гг. экономика Японии продолжает расти быстрыми темпами. Однако одновременно меняется структура экономики. Количественное планирование преобразуется в планирование стратегий.
Нефтяной кризис привел к возрастанию неопределенности и многие компании прекратили разработку долгосрочных планов. Это видно из соответствующих показателей таблицы 2.8 за 1976 г. Компании, сохранившие долгосрочное планирование, перешли к планированию снижения издержек производства. Большое внимание привлек такой инструмент планирования как матричная модель «рост рынка — доля рынка». Горизонт планирования сократился.
Когда экономика вступила в период низких темпов роста, компании стали замечать, что, если планирование направлено только на рационализацшо для снижения издержек производства, оно становится слишком оборонительным и требуется что-то конструктивное, чтобы использовать вновь открывающиеся возможности. Многие успешно действующие компании выбрали 5-10 ключевых стратегий и вокруг них стали формировать свою политику долгосрочного развития. В то же время они приняли среднесрочные планы, чтобы объединить стратегии в одно целое и увязать распределение ресурсов. Долгосрочные стратегии вырабатывались в штаб-квартирах методом «сверху вниз» или интерактивно.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.