Планирование распорядка дня президентами крупных корпораций. Применение централизованных и децентрализованных процедур планирования, страница 9

Примером изменения системы долгосрочного планирования может служить компания «Хитати». Она начала применять долгосрочные планы в 1958 г. для оценки заказов на тяжелое оборудование, а в 1960 г. основными разделами плана стали инвестиции и финансирование. В 1967 г. акцент сместился на разработку базовой стратегии методом «сверху вниз». В ходе нефтяного кризиса долгосрочное планирование было заморожено, но в 1975 г. возобно­вилось с акцентом скорее на базовой стратегии, а не на финансовых показате­лях, и чаще методом «сверху вниз» либо интерактивным, чем просто путем сведения воедино отдельных заданий. Корпорация поставила во главу угла стратегические решения.

Плановик одного из отделов «Хитати», производящих товары длительного пользования, говорот, что в прежние времена разработка новых продуктов не опи­ралась на базовые стратегии и чаще всего была специальной для каждого про­дукта. Когда другие компании разрабатывали пользующиеся успехом новые товары, торговые агенты «Хитати» требовали производства таюгх же. И компа­ния начинала спешно их проектировать. Не имея долгосрочной стратегии, компа­ния вынуждена была во многих случаях плестись позади своих конкурентов. Когда же у нее есть базовая стратегия, она может идти собственным путем.

Плановик международного отдела компании «Мацусита» придерживается того же мнения. Система планирования «Мацуснты» прошла через множество изменений как и в случае с «Хитати». В одной компании во время нефтяного кризиса планирование было приостановлено. Однако затем оно возобновилось в виде количественного финансового планирования, а позднее — как стратеги­ческое. Ранее решение об инвестировании капитала за рубежом чаще всего было специальным для каждого случая, хотя компания ориентировалась на перспективу. Теперь же в долгосрочном плане заложена долгосрочная страте­гия компании, определяющая, какой продукт приемлем для той или иной сфе­ры производства и какова должна быть доля производства за рубежом, внут­ри страны и доля экспорта.

2.4.6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕПЛАНИРОВАНИЕ

Внутрифирменное стратегическое планирование стало одним из наиболее серьезных управленческих новшеств в условиях динамичного разви­тия научно-технического прогресса.

Системы стратегического планирования в корпорациях призваны решать цен­тральные задачи предпринимательской деятельности: прогнозировать развитие внешних (по отношению к корпорации) условий хозяйствования; определять ме­сто, которое должна будет занять корпорация в хозяйственной системе: формули­ровать стратегию достижения згой цели. Такой подход практиковался при приня­тии стратегических решений и раньше. Но, как правило, решения эти принимались без предварительного анализа и скорее на основе опыта и интуи­ции высших руководителей корпораций. В условиях же увеличения размеров корпораций, усложнения их хозяйственных операций и связей, усиления воздей­ствия на них со стороны государства и общества на повестку дня встала задача разработки более формализованного подхода к принятию стратегических реше­ний. К началу 70-х гг. более 3/4 крупнейших американских корпораций исполь­зовали системы стратегического планирования.

В 70-е гг. роль линейных управляющих крупных американских корпора­ций в стратегическом планировании была вспомогательной. Время от вре­мени их привлекали к выработке стратегических планов развития тех конкретных подразделений, которые они возглавляли. Однако принципи­альные вопросы находились в компетенции президента и специалистов в области планирования, которые занимались распределением имеющихся у корпорации ресурсов (финансовых и др.) по подразделениям в соответ­ствии со стратегией корпорации. Как правило, общий объем ресурсов ниже, чем суммарная потребность в них линейных подразделений. Для решения этой проблемы использовался комплексный подход, включавший не только выработку концепции перспективного развития корпорации, но и много­сторонний анализ финансовых показателей подразделений, оценку их по­тенциальных возможностей, анализ будущей прибыли на вложенный в раз­личные проекты капитал и т.п. Кроме того, стратегическое планирование

включало решение вопросов, не связанных напрямую с деятельностью име-ющихся в корпорации подразделений (например, возможность выпуска совершенно нового типа продукции, выхода на новый рынок и т.п.). В связи с достаточно узкой специализацией линейных управляющих считалось, что их вклад в решение подобных проблем не может быть значимым [13 ].

В 80-е гг. в США наблюдается процесс децентрализации ответственности

за стратегическое планирование. Оно перестает быть отдельной обособленной

функцией, выполняемой специалистами именно в данной области. Попытки

преодолеть низкую эффективность стратегического планирования, вызванную некомпетентностью плановиков в практических вопросах управления бизнесом инегативным отношением к ним со стороны линейных управляющих, привели к перераспределению власти в корпорациях, в частности, за плановую деятельность. Функции плановиков все в большей степени берут на себя линей­ные управляющие. Это новое поколение плановиков обладает достаточно хорошей профессиональной подготовкой, полученной в школах бизнеса, а так-же в результате накопления практического опыта в течение совместной рабо­ты с плановиками в предыдущие годы и т.п.

С организационной точки зрения стратегическое планирование призвано иг­рать двоякую роль: служить связующим звеном между организацией и ее внеш­ней средой, обеспечивающим соответствие деятельности и ее результатов вне-шним условиям ее функшюнирования, и выполнять шггефируюшую роль, то есть обеспечивать скоординированное выполнение всех видов деятельности, направ-ленных на формирование и достижение целей организации. В процессе стратеги-ческого планирования происходит разработка целей и задач фирмы, определяются        стратегии их достижения и распределения ресурсов в соответствии с
установленными целями и выбранными стратегиями. Таким образом, главным результатом планового процесса являются принятие инвестиционных решений по всем направлениям хозяйственной деятельности фирмы. Процесс стратегическо-го планирования в крупной диверсифицированной корпорации, имеющей много-звенную систему управления, обычно включает несколько циклов взаимоувязки целей и стратегий разных иерархических уровней, их детализацию и трансформа-цию в планы-бюджеты (таблица 2.9) [13].