2.4.5.1. СОДЕРЖАНИЕДОЛГОСРОЧНЫХ ПЛАНОВ
Содержание долгосрочного плана конкретизирует те провозглашенные цели, к достижению которых стремится компания. В Великобритании и США при долгосрочном планировании более важным считается распределение ресурсов, в Японии — принятие решений с учетом долгосрочных прогнозов (таблица 2.4) [9]. Большое внимание, уделяемое в США и ВеликобриТаблица 2.4
Ключевые направления долгосрочного планирования, ранжированные по степени важности
тании распределению ресурсов, объясняется тем, что компании этих стран более диверсифицированы и продуктовая организационная структура у них более популярна. В таблице 2.5 [9] представлена зависимость наиболее приоритетных целей долгосрочного планирования от типа компании (диверсифицированной или специализированной).
Существует целая иерархия целей и задач, используемых при долгосрочном планировании (таблица 2.6) [9]. Приоритет этих целей, как показано в таблице 2.6, существенно отличается для компаний Великобритании, Японии и США также, как и удельный вес отдельных элементов, составляющих содержание долгосрочных планов (таблица 2.7) [9].
Используемые цели можно разделить, с одной стороны, на базовые и оперативные. Базовые цели определяют содержание долгосрочных планов, а оперативные — содержание среднесрочных и краткосрочных планов. С другой стороны, цели можно разделить на цели системы и цели участников. Рост продаж, прибыли, устойчивости организации — это цели системы. Примерами целей участников являются поддержание занятости и уровня дивидендов и др.
Результаты обследования систем долгосрочного планирования компаний
Японии, США и Великобритании показали, что во всех трех странах объем про-даж, рост, прибыль и доля на рынке считаются наиболее важными целями. Однако имеются некоторые различия. Как видно из таблицы 2.6, объем продаж, рост фирмы и размер прибыли являются более важными для японских корпораций.
И все они представляют собой показатели роста.
Таблица 2.5
Приоритетные цели долгосрочного планирования в зависимости от типа компаний (специализированных или диверсифицированных)
Примечание. Числа обозначают % компаний,использующих данные цели.
Наибольшее распространение в качестве показателей роста имеет объем продаж. Это признанный показатель престижа. И к тому же он отражает количество ресурсов, которое перерабатывает компания. Другие показатели, такие как рыночная стоимость акционерного капитала (или имущество), ба-лансовая стоимость активов и собственный капитал используются для изме-рения роста не столь часто.
Рост важен по следующим причинам. В растущей экономике рост компа-нии необходим для сохранения ее позиций на рынке. Чтобы поддерживать свою относительную конкурентоспособность, компания должна расти по край-неймере такими же темпами, как и экономика в целом.
Рост создает возможности повышения заработной платы, которое подкрепляется естественным ростом продуктивности. Он также увеличивает чис-до рабочих мест и должностей для служебного продвижения.
Ориентированные на рост компании восприимчивы к нововведениям и
нацелены скорее на конкуренцию, чем на протекционизм. Они энергично вкла-
дывают средства в расширение производственных мощностей, не особенно
заботясь об источниках этих средств. Чтобы увеличить свою долю на рынке, они занимают деньги у банков. Эти компании будут внедрять новые продукты собственной разработки, либо полученные по лицензионным соглашениям. Но они не станут скупать другие компании с целью диверсификации, потому что даже если это и повысит доходы на одну акцию, приобретение не увели-читчисла должностей для сотрудников. Один президент японской гостинич-нойкомпании, объясняя свое стремление к расширению, сказал, что самым важным мотивом является увеличение числа должностей для сотрудников.
Таблица 2.6
Оценка приоритета различных целей и показателей, используемых компаниями США, Японии и Великобритании при долгосрочном планировании, %
1) Ответы предоставили соответственно 74,327 и 23 компании из Великобритании, Японии и США
Примечание. Числа обозначают долю компаний (в %),которые пользуются перечисленными целями и показателями при долгосрочном планировании.
Таблица 2.7
Содержание долгосрочного плана и удельный вес использования его отдельных элементов
Примечание. Табличные цифры означают процент компаний, выделивших в своих ответах тот или иной элемент долгосрочного плана.
Изучение специалистами практики долгосрочного планирования на приме-ре множества лучших японских компаний позволило выявить и обобщить ряд характеристик, которые могут быть представлены в виде типовой модели (рисунок 2.8) [9]. В соответствии с этой моделью долгосрочное планирование включает четыре стадии: 1) анализ предпосылок; 2) уточнение проблем; 3) долгосрочное стратегическое планирование; 4) среднесрочное планирование.
Рис. 2.8 Модель системы долгосрочного планирования промышленной фирмы
2.4.5.2. ДОЛГОСРОЧНОЕПЛАНИРОВАНИЕ ВАМЕРИКАНСКИХМНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХВ 70-ЕГГ.
Разница в часовых поясах, культурных традициях разных стран, ограничения, связанные с наличием государственных границ, гигантские расстояния между подразделениями — все это вызывает центробежные тенденции. Планирование в масштабах всей фирмы является инструментом, позволяющим преодолеть эти тенденции и добиться интеграции всех подразделений в единое целое. Несмотря на различия между многонациональными корпорациями по размеру, диверсифицированное™, географическому размещению и т.п. специалисты находят некоторые общие закономерности планирования в таких корпорациях.
Прежде всего следует отметить особый характер проблем, с которыми сталкиваются многонациональные корпорации в отличие от обычных компаний, в том числе:
- Проблемы контроля и
организации системы связи. Уже упомянутые зна
чительные расстояния и государственные границы, разделяющие различ
ные
подразделения фирмы, многократно усложняют решение этих проблем
по
сравнению с аналогичными проблемами диверсифицированной компа
нии,
имеющей множество предприятий, но в одной стране.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.