Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.
Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого производства достижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным.
При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом, что на них можно одновременно выпускать множество различных модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайно возрасти. Использование системы канбан позволяет значительно сократить складские запасы.
Канбан представляет собой ручной метод планирования, обеспечивающий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующих изделий, сколько нужно на следующей стадии производства. Возобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивается. Так, на фирме «Тоета» в 1976 г. запасы возобновлялись трижды в день, а в 1983 г. — каждые несколько минут. На некоторых операциях, например, на прессовых, это делается каждые три минуты.
Канбан можно определить как стимулятор спроса или как вытягивающую систему планирования в отличие от подталкивающей, каковыми являются, например, системы MRP и MAP. При канбан основным побуждающим субъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который подстраиваются все предшествующие этапы производства. При использовании систем MRP и MAP
этим субъектом является производственный отдел, который на основе прогнозируемого спроса на конечную продукцию разрабатывает календарные планы для каждого из производственных участков. Если при системах MRP и MAP планирование потребности в материалах на каждом этапе производства осуществляется от первого до последнего этапа, то при кан-бан имеет место обратный порядок. Информация идет от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Таким образом, каждый шаг производства тщательно согласуется и поставка материалов, деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужное время. Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса. В таблице 2.15 [22] представлены характер-Таблица 2.15
Системы производства
ные отличия общепринятых систем оперативного планирования производства (включая MRP и MAP) от системы канбан.
При канбан изготовителям часто приходится поставлять свою продукцию на следующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в малых количествах, производство которых нерентабельно.
Чтобы компенсировать неудобство графика поставки и малые размеры партий, вызывающих рост затрат, изготовители комплектующих изделий при системе канбан используют гибкую технологию производства, вводят программируемые быстро переналаживаемые станки, на которых можно изготавливать любую из множества требуемых деталей. Качество продукции должно прибли-
жаться к 100%, поскольку плохая партия комплектующих деталей при отсутствии запасов может привести к остановке всей производственной линии.
Высокое качество и прочные личные взаимоотношения между поставщиками и потребителями деталей и узлов являются важными элементами системы кан-бан. В Японии такие взаимоотношения входят составной частью в национальную культуру. Однако в ряде других стран в большей степени культивируется индивидуализм и формализованные процедуры отношений. Поэтому данный подход не всегда, например, оказывается результативным на американских фирмах.
Во Франции (наряду с другими западноевропейскими странами) система канбан начала внедряться отдельными промышленными фирмами уже в 70-е гг. Ее стали называть системой определения потребности на уровне предыдущей операции (MAPА). Объектами планирования с помощью МАРА в первую очередь стали детали и узлы, стоимость которых в наибольшей степени влияла на уровень оборота (до 80% оборота) предприятий. В результате использования МАРА имело место сокращение стоимости запасов и почти полное устранение остановки производства из-за нарушений межоперационных поставок. Упростилась система документирования и учета внутризаводского движения деталей и узлов, а также система текущего контроля.
В результате внедрения МАРА на заводах французской фирмы RVI уровень запасов в течение 1978-1982 гг. удалось сократить с 58 до 40 дней. Наилучший показатель в друпос французских компаниях в этот период составлял 27 дней. В то же время в японских компаниях запасы удавалось поддерживать на уровне, не превышающем 3-5 дней.
Итак, система канбан требует соответствующего производственного аппарата, способного быстро переходить от одного изделия к другому (в пределах одной гаммы изделий) и работать при очень коротких циклах производства. При этом оборудование должно работать без неполадок и выдавать продукцию без дефектов, что предполагает отлично налаженное техобслуживание и 100%-ный контроль качества работы оборудования.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.