Планирование распорядка дня президентами крупных корпораций. Применение централизованных и децентрализованных процедур планирования, страница 10

Плановый процесс формально начинается с установления корпоративным руководством общих стратегических задач корпорации (таблица 2.9). Они зада-ют направления развития организации на планируемый период и являются ори­ентирами для дальнейшей разработки хозяйственных стратегий линейными и функциональными подразделениями. При этом ежегодный пересмотр стратеги­ческих задач корпорации является естественным продолжением текущей дея­тельности по осуществлению основных программ, реализация которых растяги­вается на несколько плановых периодов. Речь идет о капитальном строительстве, реконструкции и модернизации основных фондов, о программах НИОКР, разви-тии кадровых служб и др. [9, 12, 13].

2.4.6.1. МЕТОДЫПРОГНОЗИРОВАНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕПРИСТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ

С развитием многонациональных корпораций их структура ус-ложнилась. Наряду с продуктовыми отделениями были введены группы от-телений, также структурированные по продукту. Кроме того, структура допол-нилась новой размерностью. Речь идет о странах, на территории которых действуют многонациональные корпорации. Соответствующие поправки в пла-нирование с учетом структурных изменений формально внести не так трудно, нo определить, где находится ответственность за стратегические решения, весь-

-  продуктовые группы получают статус стратегического хозяйственного центра
(СХЦ) и несут ответственность за стратегические решения: страны принима­
ют участие в процессе выработки решений, но имеют совещательный голос;

-  стратегические планы составляются на основе распределенных полномо­
чий и ответственности;

-  между СХЦ ответственность распределяется по относительному размеру
и значимости рынка данной страны; когда ее рынок становится достаточно
большим, чтобы оправдать отдельную продуктовую стратегию, ответствен­
ность СХЦ передается на уровень страны.

Для обеспечения эффективности стратегического планирования необходи-мо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в кото-рой существует фирма.

Первым значительным шагом к получению такого представления являются упрощение и описание внешней среды и последующее разделение ее на само-стоятельные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Второй шаг состоит в том, чтобы определить перспективы роста (таблица 2.10) [5] и оценить возможные изменения эффективности   каждой из этих СЗХ (таблица 2.11) [5].

Вскоре после появления стратегического планирования было обнаружено,

что с помощью информационных систем, позволяющих получать экстраполяцию

на основе данных отчетности, нельзя анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом.

Применение такого рода данных приводит к неверным выводам. В результате были разработаны многочисленные методы прогнозирования и анализа внешней среды, рассчитанные на то. чтобы получить представления о будущем ее характере, несмотря на нелинейность многих ее параметров, сложность ее структуры и непредсказуемость поведения. В таблице 2.12 [5] представлены три группы этих методов. Отдельные методы из первой группы, в частности, предназначены для определения будущих тенденций (выбор кривых трен-дов). для выявления будущих существенных переменных (анализ конкурентоспособности) и для предсказания будущих событий (метод «Дельфи»).

Методы моделирования позволяют построить такую модель действи-

тельности, которая дает возможность специалисту по планированию полу-

чатьразличные варианты будущего, изменяя входные параметры и фун-

кции переменных в рамках этой модели. Получившая широкую известность

кибернетическая модель была, например, использована Д.Медоузом для

предсказания вероятных вариантов будущего мировой экологической об-

становки, изложенных в известной книге «Пределы роста».

После получения данных о будущем внешней среды необходимо оценить воз-

можное воздействие полученных результатов на фирму. Это задача последней

группы методов (таблица 2.12). Анализ воздействий позволяет последовательно

оценить последствия влияния возможных тенденций и событий на результаты

деятельности фирмы, а анализ перекрестного воздействия дает возможность оп-

ределить степень и вероятность совпадения нескольких событий.

Следует обратить внимание на возможности и границы применения некоторых из приведенных в таблице 2.12 методов. Это иллюстрируют три правых колонки в таблице 2.12, где отмечены условия (уровень динамизма

среды), при которых тот или иной метод позволяет получить достаточно

точное описание внешнего окружения фирмы. Так, экстраполяция (и близ-

кие ей методы — множественная регрессия и выбор кривой тренда) позво-

ляет довольно точно описать поддающуюся экстраполяция среду. в которой

можно ожидать, что переменные (значимые  =  прошлом)и зависимости между ними сохранятся и в будущем. Однако методы экстраполяции (о