В некоторых организациях молодым специалистам предлагают самостоятельно решить локальную, но практически существующую инженерную или организационную проблему. Проект ее решения защищается с участием заинтересованных специалистов, а затем внедряется.
Наиболее интересной и ценной для подготовки молодых руководителей формой стажировки является их ротация. При этом молодой специалист целенаправленно меняет одно за другим несколько мест работы. Дело не только в том, что, поработав в основных цехах и отделах по 1-2 месяца, можно хорошо узнать людей, понять структурные и организационные связи, изучить слабые и сильные места в подразделениях. Ротация великолепно тренирует способность личности к адаптации в новой среде, что очень важно для каждого руководителя, позволяет быстро накопить управленческий опыт, прививает широкий кругозор "генералиста".
Для того чтобы руководитель не превратился в "узкомыслящего грызуна", стремящегося к достижению краткосрочных целей, он должен постоянно учиться. Только тогда он сможет не отстать от стремительно меняющихся требований жизни. Трудно не согласиться с тем, что для высокоразвитой личности единственный способом чему бы то ни было научиться - самообразование. Сказанное вовсе не означает, что иные формы повышения квалификации не нужны, напротив, они могут и должны дополнять и углублять самообразование.
Каждый человек, так или иначе, оценивает себя, свою работу, свое поведение. Но эта самооценка может быть неверной, поэтому она нуждается в корректировке со стороны общества и группы. Из-за неоднозначности понятия "конечный результат руководства" проблема оценки деятельности руководителей особенно сложна и противоречива.
§ 24. Оценка качества руководства
"... нет другого способа оградить себя от лести, как внушить людям, что, если они выскажут тебе всю правду, ты не будешь на них в обиде, но когда каждый сможет говорить тебе правду, тебе перестанут оказывать должное почтение".
Н. Макиавелли
Руководитель, который не получает верной информации о себе, о результатах своей работы и действенности средств, употребляемых для достижения целей, теряет ориентацию и в итоге получает совсем не то, к чему он стремился, а нередко и почти прямо противоположное. Поэтому лесть - одно из самых надежных средств для превращения сильного руководителя в слабого.
Подбор, расстановка и продвижение кадров должны опираться на их оценку. Следовательно, оценка кадров является фундаментом всей кадровой работы. Так, Дж. Обэр-Крие пишет: "Система оценки это не какая-то дополнительная мера, а основное звено в управлении персоналом"1). Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М., 1979. С. 302.
Если задуматься над тем, что оценивать, то окажется, что и производительность управленческого труда и его конечный результат воспринимаются крайне неоднозначно. Поэтому оцениваются те или иные качества, способности, навыки руководителя, которые, как полагают, необходимы ему для успешной работы. Всего существует три основных способа оценки кадров - экспертный тестовой и имитационное моделирование.
Экспертный способ основан на обобщении и усреднении мнений ряда компетентных судей (рейтинг). При этом каждый эксперт оценивает в отдельности каждое из важнейших качеств, необходимых руководителю. Поскольку эксперты отбираются из числа тех, кто хорошо знает оцениваемого по совместной работе, то результатом оценки становятся обобщенные наблюдения за его деятельностью, поведением и личностью. Разумеется, каждая оценка будет субъективна, и разные системы экспертной оценки отличаются друг от друга именно том, каким способом снижается уровень этой субъективности. Чаще всего эксперты анонимны и не несут ответственности за свои оценки. Можно ли решать судьбу человеку на основании нескольких анонимных отзывов? На наш взгляд1), Козырев А. Б. Аттестация руководящих и инженерно-технических работников на предприятии. Л.. 1984. это неправомерно в моральном плане, хотя большинство исследователей так не считают.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.